权力学派：理论精髓与实践应用

一、引言：权力学派核心思想与背景

(一) 核心思想概述

1. 权力学派的核心主张是：战略形成是一个协商过程 (a process of negotiation)。该学派认为，战略的形成深受组织内外权力与政治因素的影响。它强调运用权力和政治手段进行战略谈判，以获取特殊利益。战略并非纯粹基于理性分析或个人愿景，而是不同利益相关方之间讨价还价、施加影响和结盟的结果。

2. 该核心思想的关键支撑点或表现形式是其区分了两种主要的权力运作层面:

   • 微观权力 (Micro Power): 关注组织内部的政治行为，特别是战略管理过程中的政治活动。它探讨个体和联盟如何运用各种“政治策略”来影响决策、获取资源和推动或抵制变革。
   • 宏观权力 (Macro Power): 关注组织作为一个整体，如何运用其权力来管理与外部环境（包括供应商、客户、竞争者、政府等）的相互依赖关系。这包括通过谈判、联盟、战略操纵等手段来影响外部参与者，以实现组织利益。

(二) 理论渊源与发展脉络

1. 理论基础：权力学派的思想借鉴了政治学、社会学以及组织行为学中关于权力和冲突的理论。学习学派中的詹姆斯·布莱恩·奎因和查尔斯·林德布鲁姆的作品已将权力和政治列入讨论范畴。格雷厄姆·阿利森（Graham Allison）的“政府政治”模型（基于古巴导弹危机研究）为理解内部政治过程提供了重要框架。普费弗（Pfeffer）和萨兰西克（Salancik）的《组织的外部控制》是宏观权力理论的奠基之作。
2. 时代背景：该学派的兴起是对早期战略学派（如设计学派、计划学派）过度强调理性而忽视组织现实中权力斗争和利益冲突现象的回应。20世纪70年代后期以来，随着组织内外环境日益复杂，对权力在战略形成中作用的关注逐渐增加。
3. 代表人物与奠基性著作：
   • 杰弗里·普费弗 (Jeffrey Pfeffer) 与 杰拉尔德·萨兰西克 (Gerald R. Salancik)：著有《组织的外部控制》(The External Control of Organizations)，奠定了宏观权力理论基础。
   • 格雷厄姆·阿利森 (Graham Allison)：其《决策的本质》(Essence of Decision) 提出了理解政府决策（包括战略形成）的政府政治模型。
   • 伊恩·麦克米伦 (Ian MacMillan)：著有《论战略形成：政治概念》(Strategy Formulation: Political Concepts)。
   • 安德鲁·佩蒂格鲁 (Andrew Pettigrew)：对组织政治和战略变革过程有深入研究。
   • 约瑟夫·鲍尔 (Joseph Bower) 与 伊夫·多兹 (Yves Doz)：研究了政治过程在战略形成中的作用。

(三) 学派定位隐喻

1. 《战略历程》中为权力学派配的图描绘了一群人在会议桌旁，其中一人掀开桌布，发现下面空无一物，并说“他们找不到秘密议程了。”背景文字是国际象棋的隐喻，描述了棋手充满激情、智慧和诡诈，战略决策中充满不确定性、计谋、欺骗和因疏忽或过度依赖逻辑而导致的失败。
2. 该隐喻深刻揭示了权力学派的本质特征：战略的形成并非表面上看到的那么简单和透明，而是充满了隐藏的议程、利益博弈、权谋和不确定性。如同国际象棋，参与者（战略家或利益相关方）不仅需要智慧和理性分析，更需要洞察对手的意图、运用策略（有时是诡诈的），并警惕自身的认知盲点和对手的政治手腕。它强调战略是在一个充满利益冲突和权力较量的“竞技场”中通过协商和斗争产生的，结果往往并非纯粹理性的产物。

二、权力学派：核心理论体系

(一) 核心理论框架与模型

1. 微观权力：作为政治过程的战略形成

   • 战略形成被视为组织内部个人、集团之间利益协调和冲突的过程。由于环境不确定性、竞争目标、观念差异和资源稀缺等因素，政治活动不可避免。
   • 政治策略 (Political Tactics)：组织成员运用各种策略来获取和运用权力，例如：
     • 叛乱策略 (Insurgency)：下级抵制权威或变革。
     • 反叛乱策略 (Counter-insurgency)：当权者运用政治手段回击。
     • 资助策略 (Sponsorship)：依附地位高者获取权力。
     • 联盟策略 (Alliance building)：同级间（或专家间）协商建立权力基础。
     • 建立帝国策略 (Empire building)：直线经理与下级合作建立权力基础。
     • 预算策略 (Budgetary gamesmanship)：通过控制资源分配建立权力。
     • 知识技能策略 (Expertise)：利用专业知识的独特性、决定性和不可替代性建立权力。
     • 霸权策略 (Lording)：滥用合法权力。
     • 直线经理对参谋策略 (Line versus staff)：利用正式决策权与专业知识的冲突。
     • 对手阵营策略 (Rival camps)：在权力集团间制造冲突。
     • 战略候选人策略 (Strategic candidates)：通过政治手段鼓吹特定战略。
     • 告密策略 (Whistle-blowing)：内部人员向外部揭露组织可疑行为。
     • 少壮激进分子策略 (Young Turks)：接近权力中心但非核心人员谋求基本战略重新定位。
   • 组织中的社会运动 (Zald and Berger)：政变（内部夺权）、叛乱（改变组织某方面）、群众运动（推动或抵制变革）。

2. 宏观权力：组织的外部控制与合作

   • 组织并非孤立存在，而是与外部环境（供应商、客户、竞争者、政府、投资银行、协会等压力集团）形成相互依赖关系。
   • 普费弗和萨兰西克的外部控制理论：组织能够调整自身以适应环境要求，或者试图改变环境以期与之能力相匹配。后者是宏观权力学派的关注点——战略是对外部环境的作用或协调而非简单反应。
   • 利益相关者分析 (Stakeholder Analysis - Freeman)：
     • 行为分析：识别利益相关者的现实行为、合作潜力和竞争威胁。
     • 行为解释：理解利益相关者的动机和立场。
     • 联盟分析：寻求与某些利益相关者建立联盟。
     • 通用战略：进攻性（改变利益相关者目标）、防御性（将问题与利益相关者满意的问题联系）、占据目前地位、改变规则。
   • 战略操纵 (Strategic Maneuvering - Porter, Henderson)：
     • 运用市场信号、承诺、威胁等手段与竞争对手沟通和博弈，以避免毁灭性冲突，达成有利的竞争格局。
     • 强调利用优势资源和能力战胜反击力量，或通过防御性行动阻止对手。
     • 亨德森规则：如准确了解对手契约中的危机、减少对手对己方利害关系的了解、了解对手个性动机等。
   • 合作战略制定 (Cooperative Strategy Making)：
     • 网络 (Networks)：企业间联系扩展，形成复杂网络，组织在其中相互作用。
     • 集体战略 (Collective Strategy - Astley and Fombrun)：网络成员共同制定战略以处理相互依存关系，协作超越竞争。
     • 战略联盟 (Strategic Alliances)：各种合作安排，如共享研发、共同开发新产品，通常发生在供应商、客户及合伙人之间。包括合资企业和非股权合作协议（长期合同、特许经营等）。
     • 战略采购 (Strategic Sourcing/Outsourcing)：将非核心业务外包给具有比较优势的供应商。

(二) 理论构建的基本前提

1. 战略的形成由权力和政治决定，无论是作为组织内部的过程，还是作为其外部环境中组织本身的行为。 这是权力学派的核心出发点。
2. 从这一过程产生的战略可能是涌现的，采用的形式是定位和手段（计谋），而不是展望（愿景）。 战略更多是政治博弈的结果，而非宏伟蓝图的实现。
3. 微观权力把战略决策看做在狭隘利益集团和诡诈联盟中，通过游说、议价或对抗，以政治博弈的形式表现的相互作用，在任何重要时期都不占主导地位。 内部战略过程充满政治角力。
4. 宏观权力把组织看做采取控制或与其他组织合作的方法，通过使用战略性策略及各种网络和联盟的集体战略，提升其自身的福利。 组织通过权力运作来管理外部依赖和争取利益。

(三) 核心术语释义

1. 微观权力 (Micro Power)：指组织内部个体或团体为影响决策、分配资源、推动或抵制变革而进行的政治活动和权力运用。它关注的是组织内部的“权力游戏”。
2. 宏观权力 (Macro Power)：指组织作为一个整体，运用其影响力来管理与外部环境（包括其他组织、政府、利益相关者等）的依赖关系，并通过谈判、联盟、战略操纵等手段维护或增进自身利益。
3. 政治策略 (Political Tactics/Games)：在微观权力范畴内，指个体或联盟为达成自身目标而采取的各种非正式的、有时是隐蔽的影响手段，如建立联盟、控制信息、资助等。
4. 利益相关者 (Stakeholder)：指任何能够影响组织目标的实现，或者受到组织目标实现影响的个体或群体。宏观权力视角强调组织需要管理与这些内外部利益相关者的关系。
5. 战略联盟 (Strategic Alliance)：指两个或多个组织之间为实现共同战略目标而建立的合作关系，形式多样，如合资企业、技术共享、市场准入协议等。这是宏观权力运用的一种重要形式。

三、权力学派：战略价值与贡献

(一) 理论贡献与创新视角

1. 权力学派将战略管理从纯粹的理性分析和经济逻辑中解放出来，揭示了组织内外无处不在的权力关系和政治行为对战略形成的深刻影响。它提供了一个更现实地理解组织运作的视角。
2. 该学派区分并系统阐述了微观权力和宏观权力两个层面。微观权力关注组织内部的政治游戏，宏观权力关注组织如何运用权力处理外部依赖和构建合作关系，这为战略研究开辟了新的领域。
3. 它引入了如利益相关者分析、战略操纵、网络、集体战略、战略联盟等重要概念和分析工具，丰富了战略管理的理论体系和实践手段。

(二) 企业实践指导价值

1. 对于管理者而言，权力学派的理论有助于他们更清醒地认识和应对组织内部的政治现实，学会运用适当的政治技巧来推动战略、化解冲突和建立联盟。

2. 在组织外部层面，它指导企业更有效地管理与关键利益相关者的关系，通过战略联盟、网络构建和必要的战略操纵来获取资源、分担风险、开拓市场，从而增强组织的生存和发展能力。

3. 该理论适用的典型企业场景或问题类型:

   • 重要变革时期: 当组织面临重大变革，权力关系受到挑战，利益冲突加剧时，政治活动会非常活跃。
   • 大型成熟组织: 这类组织通常结构复杂，部门众多，容易形成利益集团和权力中心。
   • 高度分权的专家型组织 (如大学、研究机构): 权力分散在众多拥有专业知识的个体手中，决策往往通过复杂的协商和政治博弈产生。
   • 资源稀缺或封锁时期: 当资源紧张或发展受阻时，内部的政治斗争和外部的权力运作会更加激烈。
   • 不断变动的时期: 当组织方向不明，决策制定往往演变成一场“混战”。

(三) 学术发展与历史定位

1. 权力学派在战略管理思想发展史上，扮演了**“现实主义者”**的角色，它挑战了早期学派对组织理性和目标一致性的理想化假设，强调了利益多元化和权力斗争的普遍性。
2. 它为后续的文化学派、环境学派等进一步探讨组织复杂性和非理性因素奠定了基础，并将战略研究的视野从单纯的经济竞争扩展到更广泛的社会政治互动。

四、权力学派：局限性与批判性审视

(一) 理论体系的内在局限

1. 过度强调分裂和冲突，可能忽视合作与共同目标：权力学派倾向于将注意力集中在组织内外的分裂、冲突和局部利益上，可能低估了组织成员之间基于共同愿景、文化和价值观的合作潜力。

   • 论据/阐释：虽然政治因素确实存在，但并非所有组织行为都由纯粹的权力博弈驱动。过度强调权力可能导致对组织凝聚力和集体行动能力的悲观评估。

2. 可能导致行动的瘫痪或效率低下：如果战略形成完全依赖于复杂的政治协商和利益平衡，可能会导致决策过程冗长、效率低下，甚至因无法达成共识而错失战略良机。

   • 论据/阐释：文本中提到，“政治会耗掉本可用于为顾客服务的精力”，暗示了政治活动的成本。

3. 对“权力”本身的分析有时不够深入或具有争议性：虽然学派关注权力，但对权力来源、权力性质以及权力在不同情境下如何有效且合乎道德地运用的探讨，有时可能流于表面或引发伦理争议（如某些政治策略的运用）。

   • 论据/阐释：专栏8-2《权力的法则》中列举的许多法则（如“隐藏你的意图”、“打击敌人不遗余力”）虽然揭示了权力运作的某些现实，但也可能被视为权谋甚至不道德行为的指南。

(二) 实践应用中的挑战与约束

1. 难以转化为建设性的战略制定框架：权力学派更多地描述了战略形成中的政治现实，但较难提供一套清晰、可操作的、能引导组织走向积极战略成果的规范性框架。

   • 论据/阐释：识别政治游戏是一回事，如何建设性地管理这些游戏以服务于组织整体利益则是另一回事。学派的描述性强于规范性。

2. 可能导致战略的平庸化或短期化：在多方利益博弈下产生的战略，可能为了照顾各方诉求而变得折衷、缺乏锐气，或者只关注短期利益的分配而牺牲长期发展。

   • 论据/阐释：赛耶特和马奇提出的“对目标进行依次关注”虽然是一种应对冲突的方式，但也可能导致战略缺乏连贯性和长远性。

3. “宏观权力”的滥用风险：组织在运用宏观权力（如建立卡特尔、进行战略操纵）时，可能对市场竞争秩序、消费者利益或社会公共利益造成损害，引发法律和道德风险。

   • 论据/阐释：文本提到，以联盟形式表现的宏观权力可能导致大型组织群体中相互勾结，这正是需要警惕的问题。

(三) 学界与业界的主要批判

1. “第五纵队”的负面印象：“权力”通常被看做战略管理领域中的“第五纵队”，即一个潜在的破坏性因素，而非建设性力量。这使得学派的某些观点难以被主流管理实践完全接纳。

   • 论据/阐释：许多管理者和学者更倾向于强调理性、合作和共同目标，而对权力斗争持负面看法。

2. 可能忽视战略内容的重要性：过度关注战略形成的政治过程，可能导致对战略内容本身（即战略的经济合理性、市场适应性等）的分析和评估不足。

   • 论据/阐释：一个通过高超政治手段达成的战略，如果其本身不符合市场规律或企业实际，最终仍可能失败。

3. 研究难度大，证据获取不易：组织内部的政治活动往往是隐蔽的、非正式的，这给研究带来了很大困难，使得相关的实证研究不如其他学派那样充分。

   • 论据/阐释：文本提到“研究者却很少对此展开研究”，表明了这一领域的挑战。

五、权力学派：实践应用与案例洞察

(一) 标杆案例深度剖析

1. 案例一：政府政治模型 (Graham Allison - 古巴导弹危机)

   • 背景与挑战：古巴导弹危机期间，美国政府内部不同部门和个体（如总统、国防部、国务院、CIA等）对于如何应对苏联在古巴部署导弹存在不同看法和利益诉求。
   • 理论应用：阿利森的模型揭示了决策并非单一理性行为者的产物，而是多个拥有不同权力和目标的“玩家”之间通过讨价还价、妥协和联盟形成的政治结果。每个行动者都试图将危机和解决方案定义得符合自身利益和组织常规。
   • 结果与启示：最终的决策（海上封锁而非空袭或入侵）是各方政治博弈和妥协的结果。启示在于，即使在国家层面最高级别的战略决策中，微观权力（内部政治）也扮演着至关重要的角色，战略是协商的产物。

2. 案例二：企业利益相关者分析与战略联盟 (Freeman, Porter, Henderson)

   • 背景与挑战：企业在复杂的外部环境中运营，需要应对来自股东、客户、供应商、竞争对手、政府、社区等多元利益相关者的压力和诉求。
   • 理论应用：
     • 利益相关者分析 (Freeman) 帮助企业识别关键利益相关者，理解其行为和诉求，并制定相应的应对策略（进攻、防御、占据地位、改变规则）或寻求联盟。
     • 战略操纵 (Porter, Henderson) 则关注企业如何通过市场信号、承诺、威胁等手段与竞争对手进行博弈，以达成有利的竞争格局，或者通过构建联盟（如卡特尔，尽管可能是非法的）来共同影响市场。例如，制药企业通过行业协会游说政府，影响药品审批和定价政策，就是宏观权力的运用。
   • 结果与启示：企业通过有效的利益相关者管理和战略操纵，可以更好地维护自身利益，获取竞争优势，或共同应对外部挑战。这表明宏观权力是企业战略工具箱中的重要组成部分，战略不仅是市场竞争，也是政治博弈。

(二) 战略应用场景与实施路径

1. 适用场景1：组织内部重大变革或资源分配决策

   • 应用要点：当组织面临战略转型、部门重组、预算分配等重大决策时，不同部门和个体往往有不同的利益诉求，此时微观政治活动会非常活跃。
   • 实施建议：管理者需要识别关键的权力中心和联盟，理解各方的利益诉求和政治策略，通过有效的沟通、协商、建立支持性联盟来推动决策，同时防范破坏性政治行为。麦克米伦和古斯提出的政治工具（如关注结果、满意原则、聚焦高层次问题、预见联盟行为等）可供借鉴。

2. 适用场景2：企业应对复杂的外部环境和管理行业依赖关系

   • 应用要点：当企业在高度规制、存在强大供应商或客户、或面临激烈政治性竞争的行业中运营时，需要运用宏观权力策略。
   • 实施建议：进行全面的利益相关者分析，识别外部压力和机遇。通过建立战略联盟、参与行业协会、进行政府游说、实施战略性的市场信号传递等方式，来改善自身的外部环境，减少依赖性，或共同塑造行业规则。

(三) 核心启示

1. 对管理者的启示：管理者必须认识到权力是组织生活的常态，应提升自身的政治敏感性和政治技巧，学会建设性地运用权力来推动战略目标，而非仅仅将其视为负面因素。要理解，“认清政治现实并且把握它”是必要的。

2. 对使用者的启示：在分析战略或参与战略制定时，不能仅从纯粹的经济或技术理性出发，必须考虑相关方的权力结构、利益诉求和潜在的政治议程。战略的制定和实施都离不开有效的协商和权力管理。

3. 对ESG战略规划的启示：权力学派的理论对企业ESG（环境、社会、治理）战略规划具有显著的启示:

   • 内部利益相关者的ESG博弈: ESG战略的推行往往触及不同部门的利益（如生产部门的成本、财务部门的投资回报），需要通过内部协商、建立联盟来克服阻力，获得支持。
   • 外部利益相关者的ESG压力与合作: 企业面临来自投资者、NGO、政府、社区等外部利益相关者在ESG方面的压力。企业需要运用宏观权力策略，与这些利益相关者进行沟通、谈判，甚至建立合作伙伴关系（如与NGO合作改善供应链环境标准），共同推动ESG目标。
   • ESG规则制定的参与: 企业可以通过行业协会等集体力量，参与ESG相关政策和标准的制定过程，以反映行业诉求，争取更有利的外部环境。这本身就是一种宏观权力的运用。

六、权力学派：跨学派比较与整合

(一) 与学习学派：比较分析

1. 共同点与理论交集：

   • 战略的涌现性：两个学派都承认战略并非总是预先规划好的，权力博弈和协商过程往往导致战略的涌现。
   • 过程导向：都关注战略形成的过程，而非仅仅是最终的战略内容。学习学派关注学习过程，权力学派关注政治协商过程。
   • 对纯粹理性的质疑：都挑战了早期学派对战略制定纯粹理性的假设，认为现实中的战略形成更为复杂。

2. 核心差异与视角分歧：

   • 核心驱动力: 学习学派认为战略形成的核心驱动力是组织的学习和适应能力，通过经验和反思逐步形成行为模式；权力学派则认为核心驱动力是权力关系和利益博弈，战略是各方力量协商和妥协的结果。
   • 对冲突的态度: 学习学派可能将冲突视为学习和创新的机会（尽管不直接强调）；权力学派则将冲突视为常态，是权力运作的直接表现，战略形成就是管理和利用冲突的过程。
   • 目标的一致性: 学习学派隐含着组织在学习过程中可能逐渐趋向某种共同理解或有效模式；权力学派则更强调利益的多元化和目标的持续冲突，战略共识的达成往往是暂时的或表面的。

(二) 与定位学派：比较分析

1. 共同点与理论交集：

   • 关注外部环境：宏观权力视角与定位学派都关注组织如何应对外部环境中的行动者（尤其是竞争者）。
   • 战略性行动：两者都包含采取战略性行动以获取优势。定位学派强调通过分析选择有利的产业结构位置，权力学派则强调通过战略操纵、联盟等手段影响外部关系。

2. 核心差异与视角分歧：

   • 分析基础: 定位学派主要基于经济学分析，强调产业结构、竞争五力等客观因素；权力学派则强调政治分析，关注利益相关者的权力、动机和相互关系，以及非经济手段的运用。
   • 对“权力”的理解: 定位学派可能承认市场力量（如购买者议价能力），但权力学派将“权力”置于更核心的位置，并扩展到所有影响力（包括传统市场竞争之外的经济力量）。
   • 战略手段: 定位学派的战略手段主要是基于分析的市场定位和竞争战略选择（如成本领先、差异化）；权力学派的战略手段则包括谈判、联盟、游说、战略操纵等更具政治色彩的行为。波特关于“市场信号”和“竞争行动”的论述，在权力学派看来是其“政治面”。

七、推荐阅读与参考文献

1. 明茨伯格, H., 阿尔斯特兰德, B., & 兰佩尔, J. (2009). 《战略历程（原书第2版）》(Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management). 机械工业出版社. (特别是关于权力学派的章节)
2. Pfeffer, J., & Salancik, G. R. (1978). The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective. Harper & Row.
3. Allison, G. T. (1971). Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis. Little, Brown.
4. Freeman, R. E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pitman.
5. Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press. (特别是关于市场信号和竞争行动的章节)
6. MacMillan, I. C. (1978). Strategy Formulation: Political Concepts. West Publishing.
7. Mintzberg, H. (1989). Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations. Free Press. (其中包含关于组织政治策略的论述)
8. Greene, R., & Elffers, J. (1998). The 48 Laws of Power. Viking.