定位学派：理论精髓与实践应用

附赠：关于定位学派的音频下载

一、引言：定位学派核心思想与背景

(一) 核心思想概述

1. 定位学派的核心主张是战略形成应被视为一个分析过程，其核心在于为企业在产业中选择一个有利的战略“位置”。该学派认为，在一个既定的行业中，只有少数关键的、可识别的战略（即“通用战略”）是符合要求的，这些战略能够帮助企业防御现有和未来的竞争对手，从而获得可持续的竞争优势和超额利润。它强调战略的“内容”本身，并将战略管理研究从传统的描述性分析扩展到实证调查。

2. 该核心思想的关键支撑点或表现形式主要体现在：

   • 分析驱动: 战略制定是一个基于对产业结构、竞争态势和企业自身条件进行系统分析和计算的过程，而非直觉或渐进学习。分析员（如计划人员或咨询顾问）在其中扮演重要角色，负责收集和分析数据，以识别最佳通用战略。
   • 内容聚焦: 与早期学派更侧重战略“过程”不同，定位学派将焦点明确转向战略的“内容”，即企业应该采取何种具体战略（如成本领先、差异化或聚焦）。它试图识别出在特定条件下最有效的战略类型。
   • 环境决定论: 产业结构在很大程度上决定了企业的盈利能力和可选的战略位置。企业战略的核心在于适应外部环境，找到并占据一个能够利用产业特征并抵御竞争力量的有利位置。

(二) 理论渊源与发展脉络

1. 理论基础：定位学派的理论基础主要源自经济学，特别是产业组织经济学 (Industrial Organization Economics)。该领域早已关注产业结构与企业行为及绩效之间的关系，波特等学者将这些理论系统地引入战略管理。此外，早期的军事战略思想（如孙武、克劳塞维茨的著作）中关于选择有利地形、分析敌我态势的格言也为定位学派提供了思想启示。
2. 时代背景：20世纪80年代早期，一股来自经济学界的思潮席卷了战略管理领域。此前，设计学派和计划学派虽有贡献，但在战略内容的具体化和实证分析方面略显不足。市场竞争加剧和企业对战略实质的迫切需求，为定位学派的兴起提供了土壤。咨询行业的发展也起到了推波助澜的作用，它们需要系统化的分析工具和通用战略框架来服务客户。
3. 代表人物与奠基性著作：
   • 迈克尔·波特 (Michael Porter)：被公认为定位学派的旗帜性人物。他的著作《竞争战略》(Competitive Strategy, 1980) 和《竞争优势》(Competitive Advantage, 1985) 是该学派的奠基之作，系统阐述了产业结构分析（五力模型）、三种通用战略和价值链等核心概念。
   • 丹·申德尔 (Dan Schendel) 和肯·哈顿 (Ken Hatten)：在波特之前，普渡大学克兰纳特商学院的这些学者已经开始研究战略内容。
   • 波士顿咨询集团 (BCG)：在定位学派的“第二个鼎盛时期”（咨询要求），BCG推广的经验曲线和市场成长/份额矩阵（BCG矩阵）是早期定位思想的重要体现。
   • PIMS项目 (Profit Impact of Market Strategies)：通过大规模数据库分析，试图找出影响投资回报率和市场份额的战略变量，也是定位学派分析方法的一种体现。

(三) 学派定位隐喻

1. 文本中没有直接给出明茨伯格为定位学派设定的特定动物或物体隐喻。但开篇引用的“‘打两个鸡蛋,再来一些黄油。’探索科学就像追寻爱情,过分地关注技巧可能一无所获。”这段伯格的话，暗示了对过度依赖分析技巧和既定“食谱”（即通用战略）的一种警示，这恰恰是定位学派可能存在的风险。漫画本身描绘了一个厨师在精确地按照某种配方操作，这可以被视为对定位学派分析性和规范性特点的一种间接写照。
2. 该引言和漫画可以被理解为，定位学派如同一个技艺精湛但可能略显刻板的“大厨”或“分析师”，他们试图通过精确的计算和对“配方”（即分析模型和通用战略）的遵循来炮制成功的战略。这突出了学派对分析、数据和既定框架的依赖，同时也暗示了其可能缺乏对创造性、情境特殊性和动态学习的足够重视。它强调了“分析过程”的本质，但也提醒人们不要因为过度关注技巧而忽视了战略的艺术性和探索性。

二、定位学派：核心理论体系

(一) 核心理论框架与模型

1. 定位学派的核心理论体系围绕着企业如何在产业中选择和维持一个有利的竞争位置展开。其最著名的框架是迈克尔·波特提出的一系列分析工具，旨在帮助企业理解产业结构，选择合适的通用战略，并通过价值链活动来实施这些战略。

2. 详细解释其构成要素与运作机制:

   • 产业结构分析 (五力模型 - Five Forces Model):
     • 定义: 波特提出的用于分析产业竞争程度和吸引力的框架。它认为产业的盈利能力受到五种基本竞争力量的共同影响。
     • 构成要素:
       • 进入壁垒 (Threat of New Entrants): 新竞争者进入产业的难度，如规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、分销渠道、政府政策等。
       • 供应商的议价能力 (Bargaining Power of Suppliers): 供应商影响价格、质量或供应条件的能力，取决于供应商集中度、投入品差异化、转换成本等。
       • 购买者的议价能力 (Bargaining Power of Buyers): 客户压低价格、要求更高质量或更多服务的能力，取决于购买者集中度、购买量、产品标准化程度、转换成本等。
       • 替代品的威胁 (Threat of Substitute Products or Services): 来自产业外能满足同样客户需求的产品或服务的威胁，限制了产业的定价能力。
       • 现有竞争者之间的竞争程度 (Intensity of Rivalry Among Existing Competitors): 产业内现有企业间竞争的激烈程度，受产业增长率、固定成本占比、产品差异化、退出壁垒等因素影响。
     • 运作机制: 通过评估这五种力量的强度，企业可以了解所在产业的整体盈利潜力，并识别出影响竞争的关键因素，从而为战略选择提供依据。
   • 通用战略 (Generic Strategies):
     • 定义: 波特认为企业为获得高于产业平均水平的绩效，必须在三种基本可行的战略中做出选择，以建立可防御的竞争地位。
     • 构成要素:
       • 成本领先战略 (Cost Leadership): 目标是成为产业中成本最低的生产者。通过规模经济、经验曲线效应、严格的成本控制、高效率的生产流程等手段实现。
       • 差异化战略 (Differentiation): 旨在提供被全产业客户视为独特的产品或服务。通过品牌形象、技术特点、客户服务、分销网络等方式实现，从而获得溢价。
       • 目标集聚战略 (Focus): 主攻产业内特定的细分市场（特定的购买者群体、产品线细分或地理市场），在该细分市场中实现成本领先（成本集聚）或差异化（差异化集聚）。
     • 运作机制: 企业需根据自身资源能力和产业结构特点，选择一种通用战略并全力以赴。波特警告要避免“夹在中间 (stuck in the middle)”，即未能在这三种战略中明确其一，导致绩效不佳。
   • 价值链 (Value Chain):
     • 定义: 将企业活动分解为一系列创造价值的战略相关活动，用于理解成本行为的来源和现有或潜在的差异化基础。
     • 构成要素:
       • 基本活动 (Primary Activities): 直接涉及产品实体创造、销售、转移给买方以及售后服务的活动，包括进货物流、生产运营、发货物流、市场营销与销售、服务。
       • 辅助活动 (Support Activities): 支持基本活动并相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。
     • 运作机制: 通过分析价值链，企业可以识别哪些活动是其竞争优势的关键来源（成本优势或差异化优势），并优化这些活动或活动间的联系，以提升整体价值。

3. 其他重要模型或框架:

   • 波士顿咨询集团矩阵 (BCG Matrix):
     • 定义: 也称市场成长/市场份额矩阵，是波士顿咨询集团在20世纪70年代开发的一种用于公司层面进行业务组合分析的工具。
     • 构成要素: 以市场增长率（纵轴）和相对市场份额（横轴）为维度，将业务单元划分为四类：
       • 明星业务 (Stars): 高市场增长率，高相对市场份额。需要大量投资以维持增长，未来可能成为现金牛。
       • 现金牛业务 (Cash Cows): 低市场增长率，高相对市场份额。能产生大量现金，用于支持其他业务发展。
       • 问题业务 (Question Marks/Problem Children): 高市场增长率，低相对市场份额。未来发展不定，可能成为明星或瘦狗，需要决策是否追加投资。
       • 瘦狗业务 (Dogs): 低市场增长率，低相对市场份额。通常盈利能力差，可能需要剥离或清算。
     • 运作机制: 帮助多元化企业评估各业务单元的战略地位，进行资源配置决策，以实现业务组合的平衡和整体价值最大化。
   • 经验曲线 (Experience Curve):
     • 定义: 由波士顿咨询集团推广的概念，指出随着累积产量的增加，单位产品的实际成本会以一个可预测的固定百分比下降。
     • 运作机制: 强调通过快速获得市场份额以累积经验，从而降低成本，获得相对于竞争对手的成本优势。这为成本领先战略提供了理论支持。
   • PIMS (Profit Impact of Market Strategies) 模型:
     • 定义: 一个基于大量企业数据的实证研究项目，旨在识别影响企业盈利能力和市场份额的关键战略变量。
     • 运作机制: 通过统计分析，PIMS试图找出普遍适用的战略“定律”，例如市场份额与投资回报率(ROI)的正相关关系，为企业战略决策提供数据支持。
   • 战略集团 (Strategic Groups):
     • 定义: 产业内奉行相似战略、具有相似特征并针对相似客户群体的企业集群。
     • 运作机制: 分析战略集团有助于理解产业内部的竞争结构，识别不同集团间的移动壁垒，以及各集团的盈利能力差异。

(二) 理论构建的基本前提

1. 定位学派的理论构建依赖于以下五个基本前提（如文本第5页所述）：

   1. 战略是市场当中通用的、可以辨识的位置。这意味着战略并非独一无二的创造，而是对已有类型的一种选择。
   2. 市场（环境）是存在利润且充满竞争的。这为战略选择和定位提供了必要性和可能性。
   3. 战略形成过程就是一个在分析计算基础之上对通用战略进行的一种选择。强调理性分析和数据驱动。
   4. 分析人员在战略形成过程中起主要作用，他们将计算结果送交负责监控选择的管理人员。高层管理者是决策者，但分析是基础。
   5. 战略来自成熟的形成过程，并被描述和实施。实际上，市场结构决定了深思熟虑的战略定位，而战略定位决定了组织结构。这体现了“战略前导结构”并扩展至“产业结构前导战略”的逻辑。

2. 这些前提对理论适用性的影响:

   • 对稳定环境的偏好: “市场结构决定战略定位”的前提使得该学派的理论更适用于结构相对稳定、边界清晰、变化可预测的成熟产业。在快速变化、高度不确定或新兴产业中，产业结构本身不稳定，通用位置难以识别和维持，分析计算的基础薄弱，其适用性会大打折扣。
   • 对内部因素的相对忽视: 由于强调外部市场位置和通用战略，该学派在早期可能相对忽视企业内部独特的资源、能力和核心竞争力对于构建竞争优势的重要性。前提中虽然提到组织结构，但更多是战略实施的结果而非战略形成的起点。这使得其在解释基于内部能力的竞争优势时有所不足，后来资源基础观等学派对此进行了补充。
   • 对战略创新与学习的限制: “战略是选择而非创造”以及分析人员主导的前提，可能限制了战略的创新性和组织学习在战略形成中的作用。如果战略仅仅是对既有选项的分析选择，那么突破性战略和应对突发机遇的能力可能会被削弱。组织成员的经验和洞察可能难以融入高度分析化的过程。

(三) 核心术语释义

1. 通用战略 (Generic Strategies)：指企业为获得竞争优势而采取的基本战略类型。在波特的理论中，特指成本领先、差异化和目标集聚这三种战略。其核心思想是企业必须在这些基本方向中选择其一并贯彻到底，以避免“夹在中间”的平庸状态。这些战略被认为是“通用的”，因为它们适用于不同类型的产业和企业。
2. 五力模型 (Five Forces Model)：由迈克尔·波特提出的分析产业结构和竞争强度的框架。这五个力量——新进入者的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争——共同决定了一个产业的平均盈利能力。企业通过理解这些力量，可以找到在产业中更有利的竞争位置。
3. 价值链 (Value Chain)：一种分析工具，将企业内部的各项活动分解为一系列相互联系的价值创造活动，包括基本活动（如生产、营销）和辅助活动（如采购、技术开发）。通过分析价值链，企业可以识别其成本驱动因素和差异化来源，从而找到提升竞争优势的途径。它强调活动之间的联系以及这些联系对整体价值的贡献。
4. 战略集团 (Strategic Groups) (在“第三次鼎盛时期”后提及)：指在一个产业内，采取相似战略（例如，相似的产品线、分销渠道、技术、品牌形象等）的企业集合。分析战略集团有助于更细致地理解产业内部的竞争格局、不同战略定位的盈利能力差异以及企业在产业内进行战略调整时可能面临的“移动壁垒”(mobility barriers)。
5. 进入壁垒 (Barriers to Entry)：指新企业进入某一特定产业所面临的各种障碍，这些障碍使得新进入者难以与现有企业竞争。例如规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、政府政策等。高进入壁垒可以保护产业内现有企业的盈利能力。
6. PIMS (Profit Impact of Market Strategies)：一项大规模的、跨行业的实证研究项目，旨在通过收集和分析大量企业的经营数据（包括战略决策和财务绩效），来识别影响企业投资回报率(ROI)、市场份额等关键绩效指标的战略因素和市场条件。它试图总结出具有普遍性的战略“规律”或“原则”。

三、定位学派：战略价值与贡献

(一) 理论贡献与创新视角

1. 定位学派对战略管理理论体系的贡献是巨大的，尤其是在20世纪80年代，它为战略领域带来了前所未有的分析严谨性和系统性：

   • 引入经济学分析框架：最显著的贡献是将产业组织经济学的理论和方法系统地引入战略管理研究，使得战略分析从描述性和经验性转向更具分析性和实证性的层面。五力模型、通用战略、价值链等工具为分析企业外部环境和内部活动提供了系统的框架。
   • 强调战略“内容”研究：在以往学派（如设计学派、计划学派）更侧重战略“过程”的背景下，定位学派将研究焦点明确转向战略的“内容”，即企业应该选择什么样的战略（如成本领先、差异化）才能获得成功。这开辟了战略研究的新方向。
   • 推动实证研究的发展：定位学派，特别是PIMS项目和波特的研究，强调基于数据的实证分析，试图找出战略变量与企业绩效之间的规律性关系，推动了战略管理领域的定量研究和科学化进程。
   • 提供了系统化的战略词汇和概念体系：诸如“竞争优势”、“进入壁垒”、“战略集团”、“价值链”等术语，已成为战略管理领域的标准词汇，极大地促进了学术交流和实践应用。

2. 定位学派对后续战略研究或相关领域产生了深远影响：

   • 催生了对立与互补的学派：定位学派对外部环境和产业结构的过度强调，在一定程度上催生了后续关注企业内部因素的学派，如资源基础观（RBV）和核心能力理论，形成了有益的学术对话和理论互补。
   • 深化了竞争战略研究：其分析框架为后续学者研究具体竞争行为（如信号传递、博弈论应用）、动态竞争、战略联盟等问题奠定了基础。
   • 影响了咨询行业实践：定位学派的分析工具和通用战略框架被咨询公司广泛采纳和推广（如BCG矩阵、经验曲线），深刻影响了企业战略咨询的实践方法论。
   • 启发了国际商务和营销等领域：产业分析和竞争定位的思想也被应用于国际市场进入策略、品牌定位、营销战略等相关领域。

(二) 企业实践指导价值

1. 定位学派理论在指导企业战略制定与执行方面具有显著的实际效用和优势：

   • 提供清晰的分析路径：五力模型为企业分析其所处产业的竞争结构和盈利潜力提供了一个清晰、系统的框架，帮助管理者识别关键的外部威胁和机会。
   • 指明明确的战略方向：通用战略（成本领先、差异化、聚焦）为企业提供了明确的战略选择方向，有助于企业集中资源，避免战略模糊不清或“夹在中间”。
   • 强化内部价值创造：价值链分析帮助企业系统审视其内部各项活动，识别价值创造的关键环节和成本驱动因素，从而优化运营，提升效率或实现差异化。
   • 促进理性决策：强调数据分析和逻辑推演，有助于减少战略决策的主观性和随意性，提高决策的科学性和有效性，尤其是在资源分配和业务组合管理方面（如BCG矩阵的应用）。

2. 该理论适用的典型企业场景或问题类型:

   • [场景类型A]: 成熟产业中的竞争定位选择
     • 详细阐述内容: 对于处于增长放缓、竞争格局相对稳定的成熟产业中的企业，定位学派的理论尤为适用。在这些产业中，产业结构相对清晰，竞争规则较为明确。企业可以通过五力模型分析产业吸引力，并根据自身条件选择成本领先、差异化或聚焦战略来建立可持续的竞争优势。例如，家电行业、汽车行业（传统燃油车时代）等。
   • [场景类型B]: 多元化企业的业务组合管理与资源配置
     • 详细阐述内容: 对于拥有多个业务单元的多元化企业集团，定位学派的工具（如BCG矩阵）可以帮助其评估各业务单元所处产业的吸引力（市场增长率）和自身的竞争地位（相对市场份额），从而决定是发展、维持、收获还是放弃特定业务，优化资源配置，实现集团整体价值最大化。例如，通用电气（GE）在其发展历程中就曾广泛运用类似的组合分析思想。
   • [场景类型C]: 新市场进入决策分析
     • 详细阐述内容: 企业在考虑是否进入一个新的产业或市场时，可以运用五力模型评估该产业的盈利前景和进入壁垒。如果壁垒过高或竞争过于激烈，企业可能需要重新考虑进入策略，或者寻找能够发挥其独特优势的细分市场进行聚焦。
   • [场景类型D]: 应对竞争对手行动的战略分析
     • 详细阐述内容: 当面临竞争对手的降价、推出新产品或进入新市场等行动时，企业可以运用定位学派的框架分析这些行动对产业竞争格局和自身地位的影响，并制定相应的反击或调整策略，以维护或改善自身的竞争位置。

(三) 学术发展与历史定位

1. 定位学派在战略管理思想发展史中占据了举足轻重的地位。它标志着战略研究从早期较为主观和描述性的阶段，转向了更具分析性、系统性和实证性的阶段。在20世纪80年代，以迈克尔·波特的工作为代表，定位学派一度成为战略管理领域的主导范式，极大地提升了该领域的学术严谨性和实践相关性。它成功地将经济学的分析工具引入战略思考，使得战略问题可以被更清晰地界定和分析。
2. 该学派的理论演进经历了几个重要阶段或“鼎盛时期”：
   • 第一鼎盛时期：军事格言的启示。早期战略思想借鉴军事策略，如孙武的《孙子兵法》和克劳塞维茨的《战争论》，强调地形、定位、知己知彼等。这些思想为后来关注“位置”的战略思考埋下伏笔。
   • 第二鼎盛时期：咨询要求的驱动。20世纪60-70年代，咨询公司如波士顿咨询集团（BCG）开发并推广了一系列分析工具，如经验曲线、BCG矩阵（市场成长/份额矩阵），以及PIMS项目。这些工具强调市场份额、成本和数据分析，是定位思想在实践中的早期探索，满足了企业对系统化战略方法的需求。
   • 第三鼎盛时期：经验命题的发展。以迈克尔·波特在20世纪80年代初出版《竞争战略》为标志，定位学派进入其成熟和最具影响力的阶段。波特系统地提出了产业结构分析（五力模型）、三种通用战略和价值链等概念，将产业组织经济学理论与企业战略实践紧密结合，形成了严谨的理论体系。此后，关于战略集团、信号传递、博弈论等研究也进一步丰富了定位学派的内容。

四、定位学派：局限性与批判性审视

(一) 理论体系的内在局限

1. [具体局限点1]：过度强调外部环境和产业结构，相对忽视企业内部因素

   • 论据/阐释：定位学派的核心在于选择有利的产业位置，其分析起点多为外部产业结构。虽然价值链分析触及内部活动，但其主要目的是服务于成本领先或差异化这两种外向型战略。这使得该学派在解释为何同一产业内不同企业（即使战略定位相似）绩效差异巨大时显得力不从心。它未能充分重视企业独特的资源、核心能力、组织文化和学习机制等内部因素在构建持久竞争优势中的关键作用，这一点后来被资源基础观等学派所强调和补充。文本（页44）明确指出，设计学派同时关注外部环境和内部能力，而定位学派流行后，战略管理领域一度只重视外部环境。

2. [具体局限点2]：对“通用战略”的强调可能导致战略僵化和创新不足

   • 论据/阐释：定位学派提出的三种通用战略（成本领先、差异化、聚焦）虽然清晰，但也可能限制了企业的战略视野。过度强调在既定选项中进行“选择”而非“创造”，可能使企业满足于现有定位，忽视了通过战略创新（如商业模式创新、价值创新）来开辟全新竞争空间的可能性。米勒（Miller, 1992，引自文本页31）就曾质疑波特“企业必须追求一种战略，才能避免处于进退两难的境地”的理论，认为这种限定会使组织僵化，限制视野。本田的案例（文本页48）也显示，成功的企业往往能打破既定范畴，创造新市场，而非简单套用通用战略。

3. [具体局限点3]：分析与执行的分离，以及对理性分析过程的过度依赖

   • 论据/阐释：定位学派将战略形成视为一个高度分析和计算的过程，通常由高层管理者或专业分析人员主导，而执行则交由组织其他成员。这种“思考与行动相分离”（文本页41）的模式，可能导致战略与实际运营脱节，忽视基层员工的智慧和实践经验，并可能削弱战略执行的动力和适应性。同时，过度依赖历史数据和理性分析，在快速变化和高度不确定的环境中可能失效，因为未来难以通过过去的模式简单预测。克劳塞维茨早就指出“不计其数的微小因素引致的意外事件，根本就无法计算”（文本页46）。

(二) 实践应用中的挑战与约束

1. [具体挑战1]：在动态和不确定环境中的适用性有限

   • 论据/阐释：定位学派的分析框架（如五力模型）和通用战略更适用于结构相对稳定、边界清晰的成熟产业。在技术飞速发展、市场需求快速变化、新兴产业不断涌现的今天，产业边界模糊，竞争规则重塑，使得“定位”本身变得困难且短暂。例如，在互联网和数字经济时代，许多颠覆性创新使得传统产业结构分析的预测力下降。文本（页43）指出，“不稳定促进了分裂，也打破了各种障碍...这些不稳定条件不利于定位学派的分析，因为在一个不稳定的行业中，定位学派无法识别出谁拥有多大的市场份额。”

2. [具体挑战2]：数据的可获得性、质量和分析成本问题

   • 论据/阐释：定位学派的分析高度依赖准确、全面的数据，包括产业数据、竞争对手数据和企业内部运营数据。在现实中，获取高质量的外部数据往往困难且成本高昂，尤其对于中小企业或在新兴市场运营的企业。即使数据可得，其分析和解读也需要专业技能，这可能超出许多企业的承受能力。PIMS模型（文本页24）虽然提供了大量数据，但“有钱购买这些数据库...的大企业明显更偏向运用PIMS和市场成长——市场份额模型”。

3. [具体挑战3]：可能导致同质化竞争和“分析瘫痪”

   • 论据/阐释：如果一个产业内的所有企业都采用相似的定位分析框架和追求有限的几种通用战略，可能会导致它们采取相似的行动，从而加剧竞争，形成“红海”局面，反而难以获得超额利润。此外，过度沉迷于数据收集和分析，而缺乏果断行动，可能导致企业陷入“分析瘫痪”(analysis paralysis)，错失市场良机。文本（页44）引用兰格利（Langley, 1995）的话：“‘分析会削弱我们的能力’，‘直觉会使我们消亡’，我们必须在这两者之间不偏不倚。”

(三) 学界与业界的主要批判

1. [主要批判观点A]：对战略创造和学习过程的忽视

   • 论据/阐释：哈默尔（Gary Hamel，引自文本页41）尖锐地指出：“战略产业最不可告人的秘密是战略产业根本没有关于战略创造的理论。” 定位学派侧重于在现有产业结构中选择最佳位置，而非如何创造新的竞争空间或通过组织学习动态调整战略。批评者认为，真正的竞争优势往往来源于独特的洞察、创新能力和持续学习，这些是难以通过纯粹的分析计算得出的。布鲁森（Brunsson，引自文本页46）比较“职责创建型行为”和“批判详察型行为”，认为后者（分析家的计算）会取代员工的职责，而成功的战略需要员工通过亲自实现而获得力量。

2. [主要批判观点B]：“通用”战略的普适性及“夹在中间”理论受到质疑

   • 论据/阐释：一些学者和实践者对波特提出的通用战略的普适性和“必须择一”的观点提出挑战。米勒（Miller, 1992，引自文本页31）通过卡特彼勒的案例指出，固守一种战略（如差异化而忽视效率）可能导致在竞争中受创。相反，一些成功企业（如丰田，文本页31提及的“超越”战略）似乎能够同时实现高质量的差异化和相对较低的成本，打破了“夹在中间”即平庸的论断。这些企业通过整合多种优势来源，创造出更复杂的竞争优势。

3. [主要批判观点C]：对宏观环境因素（如政治、社会）的关注不足

   • 论据/阐释：定位学派主要聚焦于产业层面的经济竞争。文本（页41-42）指出，“定位学派偏爱经济学，而忽视政治学”，波特的主要著作中“政治的”和“政治学”这两个词根本没有出现过。然而，政府政策、法规、社会趋势、地缘政治等宏观因素对产业结构和企业战略选择具有重大影响。例如，波特本人也曾因对NFL反垄断案的咨询建议而卷入政治因素的漩涡（文本页42）。对这些因素的忽视可能导致战略分析的片面性。

五、定位学派：实践应用与案例洞察

(一) 标杆案例深度剖析

1. 案例一：本田公司 (Honda) 进入美国摩托车市场 (作为对早期定位思想局限性的反思案例)

   • 背景与挑战：1959年本田进入美国摩托车市场时，该市场由大型、大功率摩托车主导，目标客户是追求叛逆形象的“黑皮夹克”青年。本田是一家相对不起眼的小型摩托车制造商，其产品主要是小型轻便摩托车。按照当时波士顿咨询集团等定位分析的视角，美国大型摩托车市场已趋饱和，本田的轻便摩托车在现有市场中可能被视为“瘦狗”产品，前景黯淡。
   • 理论应用 (或反思)：如果严格按照当时的定位分析，本田可能需要选择聚焦于某个已有的小众市场，或者放弃进入。但本田的成功并非源于对现有市场位置的精确分析和选择，而是通过一系列探索和学习，意外地发现并创造了一个全新的细分市场——普通美国人骑乘小型摩托车用于日常代步和休闲。这与定位学派强调的“分析-选择”模式不同，更多体现了学习学派和创业学派的思想。
   • 结果与启示：本田的小型摩托车（如Super Cub）凭借其可靠性、易用性和亲和力，吸引了大量原先并非摩托车用户的新客户，开创了“You meet the nicest people on a Honda”的营销传奇。本田摩托车从“瘦狗”变成了“明星”产品。这个案例（文本页48引用鲁梅尔特的“例子”）常被用来指出早期定位分析（如BCG矩阵）的局限性：
     • 过于依赖现有数据和既定范畴，可能忽视潜在的新市场和颠覆性创新。
     • 战略的形成可能是一个涌现和学习的过程，而非纯粹的理性分析和预设定位。
     • “先发优势”有时并非来自对现有市场的精确分析，而是来自创造新范畴的能力。

2. 案例二：波特的五力模型与通用战略在成熟行业的应用 (概念性应用)

   • 背景与挑战：以全球软饮料行业为例，该行业相对成熟，主要由少数几家大公司（如可口可乐、百事可乐）主导，但也存在众多小型和区域性品牌。企业面临如何在该行业中获得并维持竞争优势的挑战。
   • 理论应用：
     • 五力分析：
       • 新进入者威胁：相对较高，因为品牌忠诚度、分销渠道、规模经济（尤其在广告和生产上）构成了显著壁垒。
       • 供应商议价能力（如糖、包装材料供应商）：相对较低，因为原材料大宗化，供应商分散。但浓缩液等核心原料供应商（如可口可乐对瓶装厂）则有极强议价能力。
       • 购买者议价能力（如大型零售商、餐饮渠道）：不断增强，尤其对于大型连锁超市和快餐店。但对最终消费者而言，由于品牌效应和低单价，个体议价能力弱。
       • 替代品威胁（如果汁、水、茶饮料、咖啡等）：非常高，消费者有多种选择。
       • 现有竞争者竞争程度：非常激烈，主要体现在广告、促销、新品推出和渠道争夺上。
     • 通用战略选择：
       • 可口可乐/百事可乐：主要采取差异化战略，通过强大的品牌形象、全球性的营销、独特口味（尽管差异细微）和广泛的分销网络来建立优势，并获得品牌溢价。它们同时也受益于巨大的规模经济，使其在成本控制上也有一定优势，但其核心是差异化。
       • 一些区域性或自有品牌饮料：可能采取成本领先战略（在特定区域或渠道内）或聚焦战略（如专注于特定口味、健康概念或特定消费人群），以更低的价格或满足特定需求来竞争。
   • 结果与启示：通过运用波特的分析框架，企业可以更好地理解软饮料行业的竞争动态，明确自身的核心优势（品牌、渠道、成本等），并据此选择合适的通用战略。例如，新进入者需要评估如何克服高壁垒，或找到尚未被满足的细分市场进行聚焦。现有企业则需不断巩固其差异化优势或成本优势，并警惕替代品的威胁。这个例子说明了定位学派理论在分析成熟行业和指导企业战略选择方面的价值。

(二) 战略应用场景与实施路径

1. 适用场景1：产业结构分析与盈利能力评估

   • 应用要点：企业在进行战略规划或投资决策前，可运用五力模型全面评估目标产业的结构性吸引力。分析每个力量的强度及其驱动因素，判断产业的整体盈利潜力以及关键的成功要素。
   • 实施建议：
     1. 界定产业范围：明确所分析的产业边界。
     2. 识别五种力量的参与者：列出主要的现有竞争者、潜在进入者、供应商、购买者和替代品。
     3. 评估每种力量的强度：分析影响各力量强弱的关键因素（如进入壁垒高度、供应商集中度等）。
     4. 综合判断产业吸引力：根据五力分析结果，评估产业的整体盈利前景。
     5. 识别机会与威胁：找出可以利用的产业结构机会或需要规避的威胁，为后续战略选择提供依据。

2. 适用场景2：选择与构建可持续的竞争优势

   • 应用要点：基于对产业结构和自身资源能力的理解，企业需要选择一种清晰的通用战略（成本领先、差异化或聚焦），并围绕所选战略构建一致性的价值链活动。
   • 实施建议：
     1. 评估自身资源与能力：分析企业在成本控制、技术创新、品牌建设、客户服务等方面的相对优势和劣势。
     2. 对照通用战略进行选择：结合产业分析结果和自身条件，选择最适合的通用战略。例如，若企业拥有规模优势和高效运营能力，可考虑成本领先；若拥有强大研发和品牌能力，可考虑差异化。
     3. 重构价值链：根据所选战略，调整和优化价值链中的各项活动，确保所有活动都服务于该战略的实现。例如，成本领先战略要求在采购、生产、物流等环节严格控制成本；差异化战略则需要在研发、营销、服务等环节投入更多资源以创造独特性。
     4. 避免“夹在中间”：确保战略选择的明确性和一致性，避免试图同时追求多种互不兼容的优势而导致资源分散、定位模糊。

(三) 核心启示

1. 对管理者的启示：

   • 深刻理解产业环境：管理者必须超越日常运营，系统地分析所处产业的竞争结构和动态，识别影响企业盈利的关键力量。
   • 明确战略定位：必须做出清晰的战略选择，是追求成本领先、差异化还是聚焦于特定细分市场，并确保企业所有活动都围绕这一定位展开。
   • 持续构建进入壁垒：有意识地通过规模、技术、品牌、渠道等方式构建和加固进入壁垒，以保护自身市场地位和盈利能力。
   • 关注价值链优化：定期审视和优化企业的价值链活动，以确保其能够有效地支持所选择的竞争战略，并持续创造价值。

2. 对使用者的启示 (如咨询顾问、分析师)：

   • 分析工具的灵活运用：虽然定位学派提供了强大的分析框架，但在应用时需结合具体情境，避免机械套用。要认识到模型的假设和局限性。
   • 数据与洞察并重：在依赖数据分析的同时，也要注重行业经验和商业洞察，特别是在处理“软”信息和预测未来趋势时。
   • 动态视角的重要性：产业结构和竞争优势并非一成不变，需要定期重新评估和调整战略。
   • 整合其他学派思想：为了更全面地指导企业，应考虑将定位学派的观点与资源基础观、学习学派等其他战略理论相结合。

3. 对ESG战略规划的启示：

   • [ESG启示点A]: 分析ESG领域的“产业结构”与“竞争力量”: 企业在制定ESG战略时，可以借鉴五力模型的思维，分析影响其ESG表现和相关风险/机遇的“力量”。例如，来自监管机构的压力（类似政府政策）、投资者对ESG表现的要求（类似购买者力量）、NGO和公众的监督（类似替代品或社会压力）、同业在ESG方面的竞争（类似现有竞争者）、以及新兴ESG标准和技术（类似新进入者或技术变革）。这有助于企业识别关键的ESG议题和利益相关者。
   • [ESG启示点B]: 选择ESG“通用战略”定位: 企业可以思考如何在ESG领域建立其“竞争优势”。例如，是通过卓越的ESG风险管理和高效的资源利用来实现“ESG成本领先”（如降低能耗、减少废弃物处理成本）；还是通过创新的可持续产品/服务或卓越的社会责任实践来实现“ESG差异化”（如打造绿色品牌形象，吸引关注ESG的消费者和人才）；或是聚焦于特定的ESG议题（如气候变化、供应链劳工权益）并做到行业领先（“ESG聚焦”）。
   • [ESG启示点C]: 将ESG融入价值链管理: 企业应将ESG因素整合到价值链的各个环节进行管理和优化。例如，在采购环节关注供应链的可持续性；在生产运营环节推动节能减排和循环经济；在产品设计环节考虑生态设计和产品生命周期影响；在人力资源管理中强调员工福祉和多元包容；在企业基础设施层面建立完善的ESG治理架构和信息披露机制。通过价值链分析，识别ESG风险点和价值创造机会。

六、定位学派：跨学派比较与整合

(一) 与设计学派：比较分析

1. 共同点与理论交集：

   • CEO中心：两个学派都倾向于将战略制定的核心角色赋予高层管理者（尤其是CEO），认为战略是高层深思熟虑的结果。
   • 理性过程：都将战略制定视为一个有意识的、理性的思考过程，而非偶然或被动适应。
   • 战略先于结构：都认同战略一旦制定，组织结构应随之调整以适应战略实施的需要。
   • 明确性与简洁性：都倾向于形成清晰、明确、易于理解和沟通的战略。设计学派强调战略的独特性和简洁性，定位学派则强调通用战略的清晰可辨识性。

2. 核心差异与视角分歧：

   • [差异维度A]: 战略的独特性 vs. 通用性
     • 详细阐述内容: 设计学派强调为每个企业量身定制独特的战略，认为每个企业的战略都应该是独一无二的，以匹配其独特的内部条件和外部环境。而定位学派则认为，在一个产业中，成功的战略是有限的几种“通用战略”（如成本领先、差异化、聚焦），企业的目标是选择其中一个最佳的通用位置。定位学派不强调战略的原创性，而是强调分析选择。
   • [差异维度B]: 分析的深度与广度
     • 详细阐述内容: 设计学派的SWOT分析虽然也涉及内外部分析，但其过程相对概念化和主观判断。定位学派则引入了更系统、更深入的经济学分析工具，如五力模型、价值链分析、PIMS数据库等，强调基于数据的定量分析和计算，其分析过程更为复杂和规范化。
   • [差异维度C]: 过程的本质：创造 vs. 选择
     • 详细阐述内容: 设计学派认为战略制定是一个创造性的过程，CEO如同建筑师一样构思蓝图。而定位学派则将战略制定更多地视为一个分析选择的过程，分析员（或CEO）基于对产业结构和通用战略的分析，从中选择一个最有利的位置。
   • [差异维度D]: 对“内容”的关注程度
     • 详细阐述内容: 虽然设计学派也产生战略，但其更侧重于战略形成的“过程”和思维方式。定位学派则明确将研究重点转向战略的“内容”本身，即什么样的战略是有效的，并试图通过实证研究来验证。

(二) 与计划学派：比较分析

1. 共同点与理论交集：

   • 正式化过程：两个学派都强调战略制定的正式化、系统化和程序化。计划学派通过详细的规划步骤和时间表，定位学派则通过系统的分析框架和模型。
   • 分析员角色：都承认计划人员或分析员在战略制定过程中的重要作用。计划学派中计划人员负责制定详细计划，定位学派中分析员负责数据收集和分析以支持战略选择。
   • 战略的明确表述：都认为战略在实施之前应该被清晰地阐述和沟通。
   • 高层控制：都将最终的战略决策权和控制权置于高层管理者手中。

2. 核心差异与视角分歧：

   • [差异维度A]: 过程的焦点：规划分解 vs. 位置选择
     • 详细阐述内容: 计划学派更侧重于将既定战略分解为可操作的子目标、计划和预算，是一个详尽的编程和控制过程。而定位学派的核心在于通过分析选择一个有利的战略“位置”或“通用战略”，其分析服务于战略内容的确定，而非战略实施的细化。
   • [差异维度B]: 对战略“内容”的来源
     • 详细阐述内容: 计划学派通常不直接产生战略内容，它更多是执行由设计学派或高层直觉产生的战略。定位学派则直接致力于研究和识别“什么样”的战略内容是有效的，并提供选择这些内容的分析工具。
   • [差异维度C]: 分析的重点领域
     • 详细阐述内容: 计划学派的分析可能更侧重于内部资源分配、预算编制、进度控制等操作层面。定位学派的分析则聚焦于外部产业结构、竞争态势、市场定位等战略层面。文本提及“定位学派依然保留了战略必须超前于结构这一观念，但在战略之上加入了另一种形式的‘结构’，即整个产业的结构。于是产业结构决定了企业的战略位置，而企业的战略位置又决定了企业的组织结构。”（第5页）
   • [差异维度D]: 对“计算”的侧重程度
     • 详细阐述内容: 定位学派比计划学派更加强调“计算”和“分析”，尤其是在选择通用战略和评估产业吸引力时。它试图通过量化分析找到最优解，而计划学派的“计算”更多体现在计划的细化和控制上。

(三) 《战略历程》中的学派定位与评述

1. 《战略历程》作者（明茨伯格等）将定位学派视为战略管理领域中一个极具影响力的流派，它代表了战略思考向更分析化、更系统化、更关注“内容”的重大转变。作者承认其贡献在于引入了经济学的严谨性，提供了强大的分析工具，并推动了战略领域的实证研究。然而，他们也对定位学派的局限性进行了深入批判。
2. 在整个战略学派图谱中，定位学派紧随设计学派和计划学派之后，并在很大程度上继承了它们的一些基本前提（如战略制定的理性、高层主导、战略先于结构等）。但定位学派通过强调对产业结构和竞争位置的分析，以及对“通用战略”的识别，将焦点从战略制定的“过程”进一步转向了战略的“内容”。它与设计学派的区别在于其更强调分析和通用性而非独特的创造；与计划学派的区别在于其更关注战略选择而非计划的分解和控制。明茨伯格等认为，定位学派的过度分析化、对内部因素的相对忽视、以及在动态环境中的局限性，使其难以成为一个普适的战略形成理论。他们倾向于将定位学派的贡献视为战略分析的“输入”或支持，而非战略形成的全部。后续的资源基础观、学习学派等则在不同方面对定位学派的不足进行了补充或挑战。

七、总结：定位学派的当代价值与未来展望

(一) 核心价值与战略智慧提炼

1. 定位学派的核心价值在于为企业提供了一套系统分析外部竞争环境、选择有利市场位置的强大工具和思想框架。它强调了产业结构对企业盈利能力的关键影响，并指出了通过成本领先、差异化或聚焦等明确的战略定位来构建可持续竞争优势的重要性。其核心贡献在于将经济学的分析严谨性引入战略管理，使战略决策更具理性和数据支持。
2. 该学派提供的持久战略智慧或思维方式包括：
   • 知己知彼，知环境：强调深入理解产业竞争格局（五力）、自身价值链活动对于战略成功至关重要。
   • 有所为，有所不为：清晰的战略定位意味着选择，也意味着放弃。避免“夹在中间”的平庸状态，集中资源于关键优势领域。
   • 结构影响行为，行为塑造结构：虽然产业结构对企业战略有约束，但企业的战略行动也可以在一定程度上影响和改变产业结构（如通过创新建立进入壁垒）。
   • 分析是重要的，但不是全部：理性分析为战略决策提供依据，但不能取代战略洞察、创新和执行力。

(二) 当代商业环境的适用性与调适

1. 在当前动态且不确定的商业环境下，定位学派的思想依然具有现实指导意义，但其适用性需要审慎评估：

   • 对于相对稳定的行业：其分析框架（如五力模型）仍然是理解行业竞争态势的有效工具。
   • 作为基础分析模块：即使在快速变化的环境中，对竞争对手、客户、供应商、替代品和潜在进入者的基本分析，仍然是战略思考的起点。
   • 警示意义：其关于避免“夹在中间”、关注竞争优势可持续性的警告，在任何环境下都有价值。 然而，单纯依赖传统的定位分析在高度动态的环境中可能不足，因为产业边界模糊化、技术颠覆频繁、客户需求快速演变，使得“定位”本身难以持久。

2. 为适应新环境，该学派理论可能需要的调适:

   • [调适方向A]: 整合动态能力视角
     • 详细阐述内容: 需要与资源基础观和动态能力理论相结合，关注企业如何构建和重构内部资源与能力，以适应环境变化并创造新的竞争优势，而不仅仅是选择外部位置。这意味着要从“定位”转向“塑能”。
   • [调适方向B]: 拥抱“蓝海战略”与价值创新思维
     • 详细阐述内容: 超越在现有产业结构中竞争的“红海”思维，鼓励企业通过价值创新（同时追求差异化和低成本）来开创新的市场空间（蓝海），重新定义产业边界，而非仅仅在既定通用战略中选择。
   • [调适方向C]: 增强对生态系统和网络效应的关注
     • 详细阐述内容: 现代竞争越来越体现为生态系统之间的竞争。定位分析需要扩展到对平台战略、网络效应、合作伙伴关系以及企业在复杂商业生态系统中的定位和价值获取方式的理解。文本（第55页）提及布兰登伯格和纳伯利夫的“竞合”(co-opetition)以及伊安西提和莱维恩的“商业生态系统”概念，正是这种调适方向的体现。
   • [调适方向D]: 提升分析的敏捷性和迭代速度
     • 详细阐述内容: 分析过程需要更加敏捷和快速迭代，以适应环境的快速变化。战略制定应被视为一个持续学习和调整的过程，而非一次性的分析定位。

(三) 未来研究方向与理论前沿

1. 该学派理论未来可能的研究方向：

   • 动态环境下的定位策略：研究在高度不确定和快速变化的环境中，企业如何进行有效的（可能是临时的或灵活的）定位，以及定位策略的动态调整机制。
   • 数字化转型与竞争定位：探讨数字化技术（如AI、大数据、物联网）如何改变产业结构、竞争规则以及企业的定位方式和价值获取模式。
   • 可持续发展与竞争优势：研究企业如何将ESG（环境、社会、治理）因素整合到竞争战略中，形成可持续的竞争优势和差异化定位。
   • 平台经济与生态系统中的定位：深入研究平台型企业和参与生态系统的企业如何进行多边市场定位、平衡各方利益并获取价值。

2. 探讨其与新兴管理思想结合的潜力：

   • 与敏捷管理结合：将定位分析的严谨性与敏捷开发的快速迭代、持续反馈相结合，形成更适应动态环境的战略制定与执行方法。
   • 与设计思维结合：将以用户为中心的设计思维融入战略定位过程，更好地发现和满足未被满足的客户需求，从而实现差异化或开创新市场。
   • 与大数据分析和人工智能（AI）结合：利用大数据和AI技术提升产业分析的深度、广度和预测能力，更精准地识别市场机会和竞争威胁，辅助战略定位决策。
   • 与行为经济学结合：更深入地理解客户、竞争对手等市场参与者的非理性行为和认知偏差，从而制定更有效的竞争策略和市场定位。

八、推荐阅读与参考文献

1. 明茨伯格, H., 阿尔斯特兰德, B., & 兰佩尔, J. (年份请根据您拥有的《战略历程》版本填写). 《战略历程：导游版》. [出版社请根据您拥有的版本填写]. ——关于"定位学派"的章节（第4章）。
2. Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press.
3. Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press.
4. 孙武. (约公元前5世纪). 《孙子兵法》.
5. Von Clausewitz, C. (1968, original 19th century). On War. Penguin. (文本中引用版本)
6. Henderson, B. D. (1973). The Experience Curve—Reviewed. II. History. Perspectives, No. 125. The Boston Consulting Group. (文本提及经验曲线及BCG的贡献)
7. Buzzell, R. D., Gale, B. T., & Sultan, R. G. M. (1975). Market Share—A Key to Profitability. Harvard Business Review, 53(1), 97-106. (代表PIMS研究的早期成果)
8. Porter, M. E. (1996). What Is Strategy?. Harvard Business Review, 74(6), 61-78. (波特对定位学派核心思想的再阐释与辩护)
9. Brandenburger, A. M., & Nalebuff, B. J. (1995). The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy. Harvard Business Review, 73(4), 57-71. (文本提及的“竞合”概念)
10. Iansiti, M., & Levien, R. (2004). Strategy as Ecology. Harvard Business Review, 82(3), 68-78. (文本提及的“商业生态系统”概念)