学习学派：理论精髓与实践应用

附赠：关于学习学派的音频下载

一、引言：学习学派核心思想与背景

(一) 核心思想概述

1. 学习学派的核心主张是：战略形成是一个涌现过程 (an emergent process)。该学派认为，战略是个人或（更多时候是）群体在研究某种情境以及组织应对情境的能力时自然产生的。战略并非总是预先深思熟虑和清晰规划的结果，而是通过一系列小的行动、决策、实验和适应性调整，在长期的累积之后，逐渐收敛成有效的行为模式。战略管理在此视角下，“不再是对变化进行管理，而是通过变化来管理。”

2. 该核心思想的关键支撑点或表现形式是，战略的形成具有探索性和适应性:

   • 渐进主义: 战略并非一次性宏伟蓝图的制定，而是通过渐进的、零碎的、补救性质的步骤发展而来。决策往往在临界面制定，旨在解决问题而非寻找最优机会。
   • 实践驱动: 战略来源于实践，来源于组织中不同层级、不同个体的行动和决策，尤其是那些贴近战略行动的一线人员。战略形成与战略实施紧密交织，甚至难以区分。
   • 集体学习: 尽管领导者也学习，但通常是整个集体在学习。组织中存在很多潜在的战略家，战略可以在组织内部的任何地方扎根和生长。

(二) 理论渊源与发展脉络

1. 理论基础：学习学派的早期思想可以追溯到查尔斯·林德布鲁姆 (Charles Lindblom) 的“蒙混过关的科学”或“渐进调适”理论 (Science of "Muddling Through")，他指出政策制定（尤其在政府中）是一个混乱的、试图应付复杂世界的过程，而非单纯有序的理性过程。爱德华·拉普 (H.Edward Wrapp) 关于“优秀的管理者不制定决策”的观点也为之呼应。
2. 时代背景：该学派的兴起是对传统理性规划学派在解释现实中战略形成复杂性和动态性方面不足的回应。当学者们发现许多重要战略的重新定位很少通过正式规划产生，甚至常常不是出自高层管理者时，学习的视角开始受到重视。
3. 代表人物与奠基性著作：
   • 查尔斯·林德布鲁姆 (Charles Lindblom)：其1959年的文章《“蒙混过关”的科学》是开创性的。
   • 詹姆斯·布莱恩·奎因 (James Brian Quinn)：其著作《战略转变：逻辑渐进主义》(Strategies for Change: Logical Incrementalism) 标志着学习学派的正式兴起，他认为核心领导者会将各个战略过程连贯起来并引导组织形成最终战略。
   • 约瑟夫·鲍尔 (Joseph Bower) 与 罗伯特·博格曼 (Robert Burgelman)：在内部风险投资和战略发起自组织层级深处的研究方面有重要贡献。
   • 卡尔·韦克 (Karl Weick)：其关于“制定、选择、保留”的生态学模型和对“反思意识”的强调，深化了对学习过程的理解。
   • 普拉哈拉德 (C.K. Prahalad) 与 加里·哈默尔 (Gary Hamel)：提出了核心能力、战略意图等概念，是学习学派较新的发展。

(三) 学派定位隐喻

1. 《战略历程》中为学习学派配的图是一头身上有很多毛的长毛象，一个人惊叹道“啊，好一头长毛象”，另一个人则说“我从来没有想过它会有这么多毛”。
2. 该隐喻形象地揭示了学习学派的本质特征：战略并非如设计学派或计划学派所设想的那样，可以被预先清晰地勾勒出一个简洁的整体形象。相反，战略的真实面貌是在不断学习、探索和经验积累的过程中逐渐浮现的，充满了细节、复杂性和意想不到的方面（“这么多毛”）。它强调了从实践中学习，通过逐步认知来理解战略的全貌，而非一开始就有一个完美的、简化的设计。

二、学习学派：核心理论体系

(一) 核心理论框架与模型

1. 断续渐进主义 (Disjointed Incrementalism - Lindblom)：林德布鲁姆描述的政策制定过程是一个“系列的”、“补救性质的”且“零碎的”过程。决策在临界面制定，主要为了解决问题而非寻找机会，很少考虑最终目标或不同决策间的联系。多个体参与，缺乏核心权威协调，通过非正式“相互调整适应”来推进。
2. 逻辑渐进主义 (Logical Incrementalism - Quinn)：奎因认为，尤其在商业企业中，核心领导者会将各个战略过程连贯起来并引导组织形成最终战略。渐进过程反映了战略形成的过程，并且其中内在的逻辑性将战略的各个部分组合起来。战略形成于实际运作中，高层管理者有选择地推动人们朝着被广泛接受的组织目标前进，并运用政治手段（建立信任、扩大支持等）加以贯彻。这是一个“持续的、脉动的”过程。
3. 演化理论 (Evolutionary Theory - Nelson and Winter)：与奎因的成果相关，认为组织并非完全在理性控制下，变革源于基本行动体系（“惯例”）之间的长期累积互动。惯例是反复出现的行为模式，支撑组织平稳运行。已存在惯例和新情境的互动是学习源泉，一个惯例的变化会引发连锁反应，导致更大变革。惯例如同“舞蹈中的系列舞步”，有规范脚本但也需根据情境和舞伴调整。
4. 战略风险投资/内部企业家精神 (Strategic Venturing/Intrapreneurship - Bower, Burgelman)：战略发起通常在组织层级深处（基层、中层）产生，由内部企业家提出新创意并推动。中层管理者扮演关键的“联结”角色，将运作层面成功的涌现战略行为和公司战略概念联系起来。这个过程涉及认知（定义）、推动（社会政治）、战略情境（说服高层）和结构情境（行政机制塑造）等多个层面和阶段。
5. 涌现战略 (Emergent Strategy - Mintzberg et al.)：战略被定义为行为模式或行为连续性。深思熟虑的战略注重控制（确保意图实现），而涌现战略强调学习（通过行动逐渐理解意图应该是什么）。涌现战略承认组织的试错能力，通过单一行为获得反馈，持续进行直到聚焦于某个模式，这个模式即组织战略。
   • 草根模型 (Grass-roots Model)：战略如花园中的种子，在各种陌生环境中扎根生长，不断繁殖并被广泛接受，有时甚至未被意识到。过程可能有意也可能无意，可被管理也可不被管理。管理者需识别战略的出现，并在适当时加以控制，营造“生长”氛围。
   • 温室模型 (Hothouse Model)：与之相对，代表规划性学派的观点，即战略由首席执行官通过有意识、有控制的思想过程形成，如温室栽培。真正的战略行为必须结合控制和涌现学习。
6. 培养反思意识 (Enactment, Selection, Retention - Weick)：管理与分析理解过去经验的过程紧密相关。行动先于思考，通过行动（“做些事情”）、回顾弄清行动意义（选择有用的东西）、保留值得的行动（形成经验），从而创造新战略。核心在于积累和整理经验的能力。
7. 学习型组织与知识创造 (Learning Organization & Knowledge Creation)：
   • 单环学习与双环学习 (Argyris and Schön)：单环学习检查错误以确保活动正常开展；双环学习则学习如何去学习，反思导致问题的根本假设和行为模式。
   • 知识螺旋 (Nonaka and Takeuchi)：缄默知识（个人化、难表述）与显性知识（系统化、易传播）通过社会化（共享缄默知识）、外在化（缄默转显性）、结合（显性知识综合）、内在化（显性转缄默，“干中学”）四个过程动态互动，实现知识创造。
   • 组织学习的4I框架 (Crossan, Lane, and White)：学习发生在个体、群体、组织三个层面，通过直觉（个体潜意识）、解释（个体与组织共享）、整合（群体理念改变）、制度化（学习根植于组织系统）四个过程连接。
8. 动态能力 (Dynamic Capabilities - Eisenhardt, Martin, Teece et al.)：企业将资源与市场匹配，甚至使用资源创造市场变革的资源利用过程，特别是对资源进行整合、重构、获取以及释放的过程。这是组织的“集体学习”，强调高管在资源选择和流通中的“统筹”角色。
9. 混沌理论 (Chaos Theory)：作为学习的延伸，认为即使是学习型组织也可能受限于连续性。混沌理论认为复杂、非线性动态系统中，简单联系的组合可产生模式化却不可预测的结果（“秩序可以导致混沌，混沌中又可产生新秩序”）。组织应被视为永远处于非平衡状态的系统，管理者应故意添加混乱以创造新知识。

(二) 理论构建的基本前提

1. 组织环境具有复杂和难以预测的特性，通常还伴随着对战略必不可少的知识的扩散活动，在这种环境下有意识的控制通常很难行得通；制定战略必须首先持续不断地学习，在这种情况下，战略规划和战略实施变得很难区分。 这强调了环境的不可控性和学习的必要性。
2. 尽管领导者也必须学习，有时候他也是主要的学习者，但通常是整个集体在学习：大多数组织中都有很多潜在的战略家。 学习是集体行为，战略智慧分布广泛。
3. 这种学习通过行动引起反思，以一种涌现的方式持续，因此感觉是来自行动的。任何一个有能力和资源去学习的行动者都可以创造战略雏形。这也就表明战略可能在各种奇怪的地点以各种不寻常的方式出现。一些战略雏形可能不被重视，任其自生自灭，还有一些雏形则得到了管理者的倡导，被推广到整个组织或是高层管理者那里，得到了发展。不管怎样，成功的战略雏形将经验的“小溪”汇聚成模式的“大海”，最终形成涌现战略。一旦被识别，这些涌现战略便可能成为正式的深思熟虑的战略。 强调战略从行动中涌现，并通过集体过程发展。
4. 领导者的作用不再是预先构思出深思熟虑的战略，而是管理战略学习的过程，这样才能推动新战略的产生。那么，最终，战略管理需要巧妙地处理思考与行动、控制与学习、稳定与变革之间的微妙关系。 领导者是学习过程的促进者和管理者。
5. 战略首先表现为从过去行为中得出的模式，只是在后来才可能成为未来的计划，最终又演变成指导总体行为的观念。 战略从模式到计划再到观念的演化路径。

(三) 核心术语释义

1. 涌现战略 (Emergent Strategy)：指在没有预先明确意图或只有部分意图的情况下，通过一系列行动和决策逐渐形成的一种行为模式或连续性。它强调从实践中学习，战略“长出来”而非“设计出来”。
2. 逻辑渐进主义 (Logical Incrementalism)：由詹姆斯·布莱恩·奎因提出，描述了战略在一个组织中（尤其在高层）通过一系列相互关联的、有逻辑步骤的、渐进的决策和行动而形成的过程。它既包含学习的成分，也包含领导者有意识引导的成分。
3. 组织学习 (Organizational Learning)：指组织作为一个整体，通过经验、实验、反思和知识共享来提升其认知和行为能力的过程。它涉及个体学习、群体学习，并最终体现为组织层面的知识积累和行为改进。
4. 核心能力 (Core Competencies)：由普拉哈拉德和哈默尔提出，指企业内部一系列独特的、难以模仿的、能够为客户创造价值并构成竞争优势基础的技能、知识和技术诀窍的集合。它们是组织集体学习的产物。
5. 战略意图 (Strategic Intent)：同样由普拉哈拉德和哈默尔提出，指一种组织对未来渴望达成的领导地位的雄心勃勃的愿景，它能提供一种持续的、激励人心的方向感，并驱动组织通过学习和创新来弥合资源与雄心之间的差距。

三、学习学派：战略价值与贡献

(一) 理论贡献与创新视角

1. 学习学派极大地丰富了对战略形成过程复杂性和动态性的理解，挑战了传统理性规划学派关于战略可以被完全预先设计和控制的假设。它将“学习”置于战略形成的核心，强调经验、实验、反思和适应的重要性。
2. 该学派揭示了战略的“涌现”特性，指出许多有效战略并非源于高层领导的深思熟虑，而是从组织各个层级的行动和互动中自发产生。这为理解组织内部的创新和自下而上的战略贡献提供了重要视角。
3. 学习学派的后续发展，如核心能力、战略意图、动态能力和知识创造等概念，为企业如何在动态环境中构建可持续竞争优势提供了新的理论工具和实践指引。

(二) 企业实践指导价值

1. 学习学派鼓励企业建立一种容错、鼓励实验和持续反思的文化。管理者应将战略制定视为一个持续学习和适应的过程，而非一次性的规划活动。

2. 它指导企业关注并培育组织内部的“战略家”，认识到有价值的战略洞察可能来自任何层级，特别是那些贴近市场和客户的一线员工。应建立机制来识别、支持和整合这些涌现的战略雏形。

3. 该理论适用的典型企业场景或问题类型:

   • 高度复杂和不可预测的环境: 当外部环境变化迅速、信息不完整、未来难以预测时，依赖预先规划的战略风险很高，学习和适应能力成为关键。
   • 专业型组织 (如医院、大学): 这类组织权力分散，知识密集，战略往往通过众多专业人员的互动和集体选择逐渐形成，而非核心管理者单方面决定。
   • 需要持续创新和知识更新的行业: 在技术密集型或知识型行业，组织必须不断学习新知识、创造新能力，才能保持竞争力。

(三) 学术发展与历史定位

1. 学习学派作为对设计学派、计划学派和定位学派“理性”传统的有力质疑者，在战略管理思想发展中扮演了重要的转折角色。它开启了对战略形成过程本身的深入探究，强调描述性研究而非仅仅是规范性指导。
2. 它为后续的权力学派、文化学派等关注组织内部复杂动态的学派奠定了基础，并且其核心理念（如涌现、学习、适应）已广泛渗透到当代战略管理的主流思想中。

四、学习学派：局限性与批判性审视

(一) 理论体系的内在局限

1. 可能导致“没有战略” (No Strategy)：过度强调渐进学习和分散决策，可能导致组织缺乏明确的整体方向和战略焦点。一系列零星的、缺乏整合的战术行动可能无法汇聚成有力的战略。

   • 论据/阐释：林德布鲁姆的“蒙混过关”型组织被指“缺乏目标”，拉普的“管理者不制定决策”被视为“反战略”。如果组织只是“慢慢地啃而不要一口吞下”，核心方向可能会逐渐分散。

2. 可能导致“失去战略” (Lost Strategy / Strategic Drift)：即使组织原有清晰战略，过分强调对环境的适应和持续改变，也可能导致组织在不知不觉中偏离原有轨道，最终失去核心竞争优势。

   • 论据/阐释：著名的“煮青蛙”故事形象地描述了战略漂移的危险：组织逐渐地、不被察觉地偏离原有战略，当意识到问题时已为时已晚。

3. 可能导致“错误的战略” (Wrong Strategy)：学习过程本身并非总能产生好的结果。有时小小的决策失误，经过一系列的连锁反应和放大，可能导致灾难性的错误战略。

   • 论据/阐释：“内部轨迹”技术可能导致对已被全盘否定事物的渐进式再接受。康纳利指出，“核战争和分娩就是那种典型的糟糕战略的例子，一开始是走一步看一步地尝试，最后却发现结果越来越失控！”

(二) 实践应用中的挑战与约束

1. 学习的成本与效率问题：学习是昂贵的，它花费时间，可能导致无止境的会议和邮件，甚至使组织陷入停滞（“踯躅不前，为了不能快速稳定下来集中资源而付出代价”）。管理者需要关注“学习什么”，避免不必要的学习。

   • 论据/阐释：在危机四伏或需要快速决策时，过度依赖耐心学习可能错失良机或无法应对紧急情况。

2. 平衡学习与控制的难度：学习学派强调在思考与行动、控制与学习、稳定与变革之间取得微妙平衡。但在实践中，如何把握这个“度”是一个巨大的挑战。

   • 论据/阐释：管理者需要在鼓励涌现和实验的同时，确保组织不会偏离核心目标太远，这需要高超的管理技巧。

3. “承诺升级”与负面学习的风险：在学习过程中，当决策失败时，个体或组织可能会持续投入更多资源以期弥补损失（承诺升级），这是一种负面学习，可能导致更大的失败。

   • 论据/阐释：斯道提到的“承诺升级”现象表明，学习并非总是带来积极结果，有时会强化错误的行为。

(三) 学界与业界的主要批判

1. 对“理性”思想的过度否定可能导致战略瓦解：虽然对传统理性模型的批判有其合理性，但如果完全否定规划和深思熟虑的意图，可能导致战略的混乱和无序。

   • 论据/阐释：即使是学习学派的支持者也承认，在某些情况下（如危机时），强有力的领导者和清晰的战略愿景是必要的。

2. “集体思维”的风险：虽然学习学派强调集体学习，但也可能陷入“集体思维”的陷阱，即群体为了追求一致性而压制不同意见，导致决策质量下降。

   • 论据/阐释：文本提到“如果你喜欢，那么就在集体的角落里学习”，暗示了这种可能性。

五、学习学派：实践应用与案例洞察

(一) 标杆案例深度剖析

1. 案例一：本田公司进入美国摩托车市场

   • 背景与挑战：传统观点（如BCG的报告）认为本田公司通过深思熟虑的战略，利用其国内生产基础降低成本，以小型摩托车（如50cc）精准定位中产阶级顾客，从而成功占领美国市场。
   • 理论应用（学习学派视角 - 帕斯卡尔的叙述）：本田管理者的实际经历与BCG的理性解释截然不同。他们最初并没有明确战略，只是想尝试在美国市场销售产品，且主要推广的是250cc和305cc的大功率摩托车。由于大型摩托车在美国长距离、高速行驶环境下出现故障（“灾难性的打击”），而他们自己骑的50cc小型摩托车（最初并未打算在美国销售）意外地引起了西尔斯采购员等人的注意。在大型摩托销量下滑的情况下，他们“别无选择”，只能启动50cc摩托的销售计划。著名的宣传口号“骑上本田，让你成为最帅的人”也是偶然发现的。
   • 结果与启示：本田50cc摩托车大获成功，并逐渐带动大型摩托车的销售。这个案例完美诠释了学习学派的核心观点：战略是在行动中涌现的，充满了偶然性和适应性调整。最初的意图可能与最终的成功战略大相径庭。组织通过“试错”、从意外事件中学习，并抓住浮现的机会，最终形成有效战略。它表明，“做‘随机试验’与自己在市场中寻找令人惊奇的机会并从中学习是有本质上的不同的。”

2. 案例二：烟草公司的多元化学习 (罗伯特·迈尔斯的研究)

   • 背景与挑战：面对传统烟草业务的压力，三家烟草公司（菲利普·莫里斯、雷诺、利格特-梅耶斯）都尝试进行多元化经营。
   • 理论应用：迈尔斯的研究揭示了这些公司在多元化过程中的学习轨迹：
     • 初期决策成为后续枷锁: 最初的谨慎尝试（进入包装行业或消费品行业）虽然提供了学习环境，但也可能限制了后续选择。
     • 经验积累后才明晰“相关性”: 最初认为的业务相似性被证明不可靠，公司发现其“独特竞争力”并非总能带来成功。
     • 对“自己”和“他人”了解更准确: 随着经验积累，对并购对象和自身优劣势的评估更加全面。
     • 知识基础嵌入管理体系: 经历15-20年的多元化战略后，积累的知识基础融入企业管理理念和计划文件，指导未来发展。
   • 结果与启示：这个案例展示了一个长期的组织学习过程。企业通过进入新业务领域，在实践中不断调整对“相关性”、“核心竞争力”以及环境和成功要素的认知。学习是一个迭代的过程，早期经验（包括失败）为后续更准确的战略判断奠定了基础。

(二) 战略应用场景与实施路径

1. 适用场景1：专业型组织中的战略形成 (如大学、医院、咨询公司)

   • 应用要点：在这类组织中，权力分散，专业人员拥有较大的自主权。战略往往不是由核心管理者单方面制定，而是通过众多专业人员的个体判断、集体选择和复杂互动逐渐浮现。
   • 实施建议：管理者应促进信息共享和对话，鼓励不同层级和业务单元的专业人员贡献战略见解，并努力将这些分散的战略雏形汇聚成具有一致性的组织模式。关注“垃圾罐模型”、“政治模型”等集体决策过程。

2. 适用场景2：在动态和不可预测环境中运营的企业

   • 应用要点：当环境变化迅速，未来难以预测时，固守预设战略风险极高。组织必须具备持续学习和适应能力，从实践中不断调整战略方向。
   • 实施建议：采用灵活的组织结构（如项目型组织），鼓励实验和快速迭代，从小处着手，通过行动对不断演变的现实做出反应，而不是等待一个完全确定的战略。

(三) 核心启示

1. 对管理者的启示：管理者应将自己视为学习过程的促进者和“园丁”，而非全知全能的战略设计师。要营造允许试错、鼓励反思、能够识别并培育有价值的“战略种子”的组织环境。同时，要巧妙地平衡控制与学习、稳定与变革。

2. 对使用者的启示：学习学派提醒我们，战略分析不应仅停留在纸面规划，更要关注组织实际的行动模式和学习能力。在评估或制定战略时，应深入了解组织如何从经验中学习，以及是否存在阻碍学习的因素。

3. 对ESG战略规划的启示：学习学派对于ESG（环境、社会、治理）战略规划具有重要启发:

   • ESG战略的涌现性: ESG领域本身在不断发展，新的标准、期望和风险不断出现。企业应通过实践（如试点项目、与利益相关者互动）来学习和探索最适合自身的ESG路径，而非等待完美的顶层设计。
   • 从行动中反思ESG影响: 企业应主动采取一些ESG行动，并密切关注其带来的反馈（如市场反应、员工敬业度、环境绩效），从中学习并调整ESG战略。
   • 培育组织ESG学习能力: 建立机制鼓励员工在日常工作中思考和实践ESG原则，使ESG理念融入组织文化，并能够从基层涌现出创新的ESG解决方案。例如，通过员工建议计划收集可持续发展创意。

六、学习学派：跨学派比较与整合

(一) 与设计学派：比较分析

1. 共同点与理论交集：

   • （较弱）都承认战略思考的重要性，尽管思考的方式和时机不同。设计学派强调事先的、概念性的思考，学习学派则强调行动后的反思性思考。
   • （奎因的逻辑渐进主义）高层管理者在战略形成中仍扮演一定角色，尽管学习学派更强调其作为学习过程管理者而非纯粹设计者的角色。

2. 核心差异与视角分歧：

   • 战略形成过程: 设计学派认为战略形成是一个深思熟虑的、有意识的、由高层主导的规划过程，强调SWOT分析等理性工具；学习学派则认为战略是涌现的、渐进的、常常是无意识或集体行动的结果，强调从实践中学习。
   • 战略的来源: 设计学派的战略源于高层领导的构思和设计；学习学派的战略可以源于组织的任何层级，是行动和经验的产物。
   • 环境的确定性: 设计学派隐含假设环境在一定程度上是可分析和可预测的；学习学派则更适应复杂、动态和不可预测的环境。

(二) 与计划学派：比较分析

1. 共同点与理论交集：

   • （较弱）都关注战略的实施和结果，尽管计划学派更强调计划与执行的分离，而学习学派则认为两者紧密交织。
   • （在某些情况下）学习到的模式可能最终被正式化为计划。

2. 核心差异与视角分歧：

   • 过程的正式性与控制性: 计划学派强调战略是一个高度结构化、正式化、可分解的控制过程，依赖详细的分析和预算；学习学派则认为战略形成是非正式的、灵活的、探索性的学习过程。
   • 对错误的容忍度: 计划学派试图通过周密计划来避免错误；学习学派则将错误和意外视为学习的机会，是战略涌现的正常组成部分。
   • 战略制定与实施的关系: 计划学派倾向于将两者分离（先规划后执行）；学习学派则认为两者是相互作用、不可分割的，战略在行动中形成和调整。

七、推荐阅读与参考文献

1. 明茨伯格, H., 阿尔斯特兰德, B., & 兰佩尔, J. (2009). 《战略历程（原书第2版）》(Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management). 机械工业出版社. (特别是关于学习学派的章节)
2. Lindblom, C. E. (1959). The Science of "Muddling Through". Public Administration Review, 19(2), 79-88.
3. Quinn, J. B. (1980). Strategies for Change: Logical Incrementalism. Irwin.
4. Weick, K. E. (1979). The Social Psychology of Organizing (2nd ed.). Addison-Wesley.
5. Prahalad, C. K., & Hamel, G. (1990). The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, 68(3), 79-91.
6. Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press.
7. Pascale, R. T. (1984). Perspectives on strategy: The real story behind Honda's success. California Management Review, 26(3), 47-72.
8. Mintzberg, H., & McHugh, A. (1985). Strategy Formation in an Adhocracy. Administrative Science Quarterly, 30(2), 160-197. (涉及“草根模型”)