企业家学派：理论精髓与实践应用

一、引言：企业家学派核心思想与背景

(一) 核心思想概述

1. 企业家学派的核心主张是：战略形成是一个构筑愿景的过程 (a process of constructing a vision)。该学派认为战略主要源于组织最高领导者——企业家的头脑，强调领导者个人的直觉、判断、智慧、经验和洞察力在战略形成中的决定性作用。战略被视为一种与领导者个人形象和方向感紧密相关的“愿景”，是一种心理层面的描述，常常表现为一种意象而非详尽的计划。

2. 该核心思想的关键支撑点或表现形式是，战略形成过程高度个性化和集权化:

   • 领导者中心化: 战略形成完全集中在一位领导人身上，战略即是领导者个人愿景的体现。组织对领导者的个人命令较为敏感，并服从其领导。
   • 心理与直觉驱动: 强调与生俱来的心理状态和过程，如直觉、判断和经验，而非纯粹的理性分析或集体文化塑造。战略更多是领导者“构思的产物”。
   • 灵活性与适应性: 愿景作为一种意象而非刻板计划，使得战略在总体方向深思熟虑的前提下，具体细节上可以随机应变，以适应环境变化。

(二) 理论渊源与发展脉络

1. 理论基础：企业家学派部分起源于经济学，特别是对传统新古典经济学中企业家角色定位不足的反思。它吸纳了约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）关于“创造性破坏”（Creative Destruction）和企业家作为创新引擎的观点，奈特（Knight）关于企业家承担风险和处理不确定性的思想，以及彼得·德鲁克（Peter Drucker）将企业家精神与管理相结合的理念。
2. 时代背景：该学派的兴起与对大型企业中日益复杂的官僚化战略制定过程的反思有关，同时也关注到在快速变化和不确定环境中，依靠少数关键人物的洞察和决断力来引领组织方向的现象。尤其是在新创企业和企业转型时期，企业家精神显得尤为重要。
3. 代表人物与奠基性著作：
   • 约瑟夫·熊彼特 (Joseph Schumpeter)：通过其著作（如《经济发展理论》）提出了“创造性破坏”概念，强调企业家在经济发展中的核心作用，即通过“新的生产组合”（如开发新产品、新方法、开辟新市场等）实现创新并获取创新利润。
   • 科尔 (Cole)：推行“大手笔”一词描述企业家行为，并区分了如精于计算的发明家、灵感丰富的创新者等不同类型的企业家。
   • 彼得·德鲁克 (Peter Drucker)：将企业家精神视为管理的核心内容，认为“企业管理的核心内容是企业家行为——在经济上的冒险行为。企业就是企业家工作的组织”。

(三) 学派定位隐喻

1. 《战略历程》中将企业家学派比喻为驾驭大象的骑手 (the rider of an elephant)。
2. 该隐喻形象地揭示了企业家学派的本质特征：大象象征着组织，具有强大的力量和一定的自主性，但也可能笨重、难以驾驭。骑手则代表着具有远见卓识和强大领导力的企业家，他凭借个人的智慧、经验和愿景来引导和控制这头“大象”前进的方向。这强调了领导者个人在驾驭和塑造组织战略中的核心与能动作用，同时也暗示了这种领导方式可能存在的风险和挑战（如骑手一旦失误或大象失控）。

二、企业家学派：核心理论体系

(一) 核心理论框架与模型

1. 企业家学派的核心理论围绕领导者的愿景 (Leader's Vision) 构建。愿景是对战略的心理描述，产生于或至少表现在领导者的头脑之中。它既是一种灵感，也是对战略任务的感觉和一种指导思想，常常表现为一种意象（image），而非文字和数字的详细阐述。这使得战略非常灵活，领导者在制定战略时能够充分运用其经验。

2. 构成愿景导向的战略思维的关键要素与运作机制，可以从“战略思维的几种视角”模型中得到体现，该模型强调战略家需要从多个维度进行观察和思考，最终达到“把它看穿”的洞察力：

   • 向前看 (Looking Forward): 这是战略思维的普遍认知，即预测和规划未来。但仅向前看不足以形成深刻洞见，需结合对过去的理解。
   • 向后看 (Looking Backward): 对未来的美好愿景必须建立在对过去正确理解的基础上。回顾历史经验，总结教训。
   • 向上看 (Looking Up/Overhead View): 如同“坐在直升机上俯瞰”，力图看到全局，避免“只见树木不见森林”。但这可能导致片面理解，需结合地面视角。
   • 向下看 (Looking Down/Ground View): 深入细节，理解实际运作。与向上看相辅相成，避免宏观层面的战略与微观现实脱节。
   • 从侧面看 (Looking from the Side/Lateral Thinking): 挑战传统观念，不受行业惯例束缚，进行创造性思维，从而建立独特的组织战略。
   • 向远处看 (Looking into the Distance): 创造性思想需与环境匹配，并适应未来世界。这与向前看不同，前者是基于过去构造理论框架预测未来（尤其是预测不连续性），后者则是构造一个与众不同的未来。
   • 把它看穿 (Seeing Through It): 这是所有观察和研究活动的最终目标，即具备洞察力，理解事物的本质。

3. 愿景如戏 (Vision as Drama) 模型进一步阐释了愿景的形成与传递：

   • 重复 (排练 - Rehearsal/Repetition): 成功来自于对身边事物的深入理解，领导者通过反复思考、实践和经验积累，将愿景内化于心。
   • 表演 (演出 - Performance): 用特殊的语言（想象力、比喻）和行动来诠释愿景，使愿景成为生活的一部分，通过非正式行动（挽起袖子一起干）而非仅仅正式计划来推动。
   • 协助 (观看 - Assistance/Audience Engagement): 领导者的愿景之所以能感召下属，是因为在特定时间和情境下能引发共鸣。观众（员工、利益相关者）对演员（领导者）的影响同样重要。

(二) 理论构建的基本前提

1. 战略以愿景形式存在于领导者心中：战略是一种观念，更是一种特殊的、长期的方向，是组织未来的一种愿景，由领导者个人持有和阐释。
2. 战略形成过程是半意识的、直觉性的：战略形成深深植根于领导者的经验和直觉之中。无论是领导者原创构思还是改进他人战略，都离不开这种基于深厚经验的、近乎神秘的“直觉”过程。
3. 领导者全身心投入并亲自控制实施：企业领导人一心一意甚至着迷般地发展愿景，并在必要时为了重新制定具体战略而亲自控制战略的实施。
4. 战略愿景具有延展性，总体深思熟虑，细节涌现：企业家式的战略在整体感觉上是深思熟虑的（Deliberate），但在具体细节上是涌现的（Emergent），允许根据实际情况灵活调整。
5. 组织结构具有延展性，简单且响应领导者指挥：组织是一个受企业领导人指挥的、简单的、可塑的结构，能够快速响应领导者的指令和愿景。
6. 战略旨在占据受保护的市场利基：企业家式的战略试图占据某种特殊的市场位置（Niche），这种位置能够保护企业不受市场竞争的直接冲击。

(三) 核心术语释义

1. 愿景 (Vision)：在企业家学派中，愿景是对组织未来状态的一种心理图像和方向感，是领导者头脑中形成的一种灵感和指导思想。它往往是高度个人化的、概括性的意象，而非详尽的分析报告或计划文档，强调其激励性和灵活性。
2. 企业家精神 (Entrepreneurial Spirit/Entrepreneurship)：指领导者所展现出的一系列特质和行为，包括积极寻找和抓住新机遇、敢于承担风险、具有创新意识、强烈的成就驱动、以及通过个人魅力和决心引领组织变革与发展的能力。
3. 直觉 (Intuition)：指一种非逻辑、非线性、快速的认知过程，它基于领导者长期积累的经验和无意识中建立的整体性联系。企业家学派认为直觉在战略构思中扮演重要角色，表现为无意识产生、整体性联结、快速形成并带有情感色彩的判断。

三、企业家学派：战略价值与贡献

(一) 理论贡献与创新视角

1. 企业家学派极大地突出了领导者个人在战略形成中的核心作用，特别是其愿景、直觉和个性化领导力。这为理解在某些特定情境下（如初创期、危机期）战略如何快速形成并驱动组织发展提供了独特的视角。它强调了战略的“构筑愿景”层面，是对过度理性化、程序化战略观点的有益补充。
2. 该学派促进了对企业家心理特质、思维方式（如“战略思维的几种视角”）以及领导力如何转化为组织战略的研究。它也间接推动了对“内部企业家精神”（尽管本书将其归入学习学派讨论）等概念的关注，启发思考如何在大型组织中激发类似企业家的创新活力。

(二) 企业实践指导价值

1. 该学派理论对于指导企业战略制定与执行，尤其是在需要快速决策、大胆创新和强力领导的场景下具有显著价值。它肯定了领导者基于经验和直觉进行判断的合理性，并鼓励领导者塑造和传播能够激励人心的愿景。

2. 该理论适用的典型企业场景或问题类型包括:

   • 新创企业 (Start-ups): 在企业初创阶段，创始人/企业家的愿景往往是企业生存和发展的灯塔，能够统一思想、吸引资源、指明方向。此时组织结构简单，易于贯彻领导者意图。
   • 企业转型与危机应对 (Turnarounds and Crisis Management): 当企业面临重大危机或需要彻底转型时，一个具有强大愿景和决断力的领导者往往能够带领企业走出困境，实现“创造性破坏”和重生。
   • 小型或高度集权组织: 在那些所有权与经营权高度统一，或领导者个人影响力极大的组织中，企业家学派的模式较为常见且可能有效。

(三) 学术发展与历史定位

1. 企业家学派在战略管理思想发展史中，作为介于说明性学派（如设计学派、计划学派）和描述性学派（如学习学派、文化学派）之间的一个独特存在，它既有说明性学派对战略应如何制定的关注（强调愿景的重要性），又有描述性学派对战略实际如何形成的探究（关注领导者的实际行为和心理过程）。它与设计学派在强调战略由高层领导构思方面有共通之处，但更侧重领导者的个性和直觉。
2. 其理论强调“伟人”观点，在管理思想史上具有一定代表性。随着对组织复杂性和环境动态性认识的加深，纯粹的企业家学派观点受到挑战，但也促使其他学派思考如何将企业家精神的要素融入更广泛的战略过程中。

四、企业家学派：局限性与批判性审视

(一) 理论体系的内在局限

1. 战略形成过程的“黑箱”化：企业家学派将战略形成归因于领导者的个人愿景和直觉，但对这一过程如何具体运作、直觉如何产生、愿景如何转化为可行战略等深层机制缺乏细致的论述。战略形成在很大程度上仍被视为一个难以言明的“黑箱”。

   • 论据/阐释：文本指出，“战略形成过程在企业家学派中，继续被看做一只被掩埋在人类认识过程中的黑箱。” 这表明学派未能充分揭示愿景构筑和直觉判断的具体认知路径。

2. 解决方案的过度简单化：对于运营困难的组织，企业家学派给出的良方往往是“寻找一个有远见的新企业领导人”。这种观点可能过于简化了组织问题的复杂性，忽视了结构、文化、资源、外部环境等多重因素的制约。

   • 论据/阐释：这种简化可能导致组织在面临困境时，将所有希望寄托于找到一个“救世主”式的领导者，而忽略了系统性的组织改进和能力建设。

(二) 实践应用中的挑战与约束

1. 对领导者个人过度依赖的风险：将战略的成功完全系于一人之身，使得组织高度脆弱。一旦领导者决策失误、健康出现问题、离开组织，或其愿景不再适应变化的环境，组织就可能陷入困境。

   • 论据/阐释：“一个小小的心脏病就能毁掉一个组织重要的战略家。” 这形象地说明了过度依赖单一领导者的潜在风险。斯坦伯格公司的案例也表明，在创始人去世后，缺乏统一愿景的继承者们最终导致公司走向破产。

2. 领导者可能脱离实际或陷入细节：企业家领导者可能因沉湎于宏大愿景而脱离实际运营（“空中楼阁”），或者反过来，过度陷入日常经营细节而失去战略思考的眼光。这两种极端都可能损害战略的有效性。

   • 论据/阐释：文本提到这两个问题“经常出现在企业家领导的组织内”，暗示这是该模式常见的实践挑战。

(三) 学界与业界的主要批判

1. 愿景的实用性及潜在束缚 (斯塔西 Stacey 的批判)：

   • 愿景缺乏可操作性：“形成愿景的建议没有具体到能够使用的程度，而且在未来不可知的情况下也不可能使用这些建议。”
   • 束缚思维：愿景可能将管理人员的思维紧紧束缚在一个方向上，导致他们忽略其他变化和机会。
   • 增加不必要的负担：“企业目前对愿景的要求给领导者增加了一个没有实际意义的沉重负担。” 依赖天才人物决定方案，其他人热情执行的神话，阻碍了创新和学习。
   • 分散注意力：形成愿景的建议“分散了他们进行学习和实施策略的注意力”。

   • 论据/阐释：斯塔西认为，过分强调愿景的统一性和领导者的中心作用，可能与组织学习、适应性以及对不确定性的有效管理相悖。

2. “报时人”与“造钟师”的隐喻 (柯林斯 Collins 和波拉斯 Porras 的批判)：

   • 应创建有愿景的组织而非仅依赖有愿景的领导者：他们认为，一个有魅力、有愿景的领导者就像一个能精准“报时”的人，固然令人敬佩；但更重要的是成为“造钟师”，即创建一个即使领导者离开后仍能持续产生愿景、保持活力的组织（“制造钟表”）。
   • 夸大领导者超凡能力可能带来灾难性后果：过分强调领导者超凡能力来取代实质性的组织建设，可能会带来灾难性后果。企业领导者在形成明确、公认愿景方面的促进作用，完全可以通过其他管理方式实现。

   • 论据/阐释：此观点强调了组织能力和体系建设的重要性，认为不应将组织的命运完全押注在个别领导者的“天才”之上，而应致力于构建一个可持续的、有内在生命力的“愿景型组织”。

五、企业家学派：实践应用与案例洞察

(一) 标杆案例深度剖析

1. 案例一：斯坦伯格公司 (Steinberg's) - 超级市场连锁店

   • 背景与挑战：萨姆·斯坦伯格从母亲的小食品店起家，在60多年间将其发展为销售额数十亿美元的加拿大零售连锁企业。面临的挑战是如何在零售业中持续增长和适应变化。
   • 理论应用：斯坦伯格的战略模式与企业家学派高度吻合。他保持对公司的有效控制，战略决策高度集权。其战略发展体现为“受控的大手笔”，例如在1933年经济萧条期，果断将一家亏损店转为自助零售模式（当时的新概念），降价并进行宣传，成功后迅速推广到其他分店。这体现了领导者基于对行业的深刻理解（“没人能像我那样了解零售业”）和愿景（持续扩张）所做的关键决策。
   • 结果与启示：公司在其领导下取得了巨大成功。然而，启示在于，过度依赖个人能力可能导致企业在领导者缺位后陷入困境。斯坦伯格去世后，其三个女儿因无法就经营达成一致，最终公司被出售并走向破产。这印证了企业家学派对领导者个人依赖的风险。

2. 案例二：Canadelle服装厂 - 内衣制造商

   • 背景与挑战：20世纪60年代后期，社会运动（如“焚烧胸罩”）和时尚潮流变化（迷你裙、连裤袜流行）导致传统束身衣市场急剧萎缩。Canadelle作为一家以内衣生产为主的服装厂，面临严峻的生存威胁。
   • 理论应用：公司领导者拉里·纳德勒在市场剧变中展现了企业家的洞察力。当发现一家法国公司推出的“像没有戴胸罩”的轻质、带模子服装在年轻女性中受欢迎时，他迅速意识到市场需求的变化——女性追求更自然的外表。尽管未能获得该产品的生产许可，但这次经历让他形成了新的战略愿景：“想法就是在一瞬间形成的。” 他重新对胸罩行业充满信心，并针对年轻顾客开发了更自然的胸罩，需要新的造型技术和促销手段。这体现了库尔特·卢因的“化解-改变-重塑”变革模式：旧的行业秘诀被淘汰（化解），领导者通过捕捉信息、形成洞察（改变），然后概括性地了解环境并专注于新方向（重塑）。
   • 结果与启示：Canadelle公司成功转型，在竞争对手退出时获得了更多市场份额。启示在于，企业家的洞察力（即文中所述“极个别的洞察力”、“即兴出现的洞察力把毫无联系的东西转变成‘激发灵感’式的思想火花”）对于在混乱中发现机遇、构筑新愿景至关重要。专注和快速行动也是成功的关键。

(二) 战略应用场景与实施路径

1. 适用场景1：新创企业的战略定位与初期发展

   • 应用要点：在企业成立初期，创始人的愿景是凝聚团队、吸引投资、确立市场方向的核心驱动力。战略通常围绕创始人的核心理念和对市场机会的独特判断展开。
   • 实施建议：创始人应清晰阐述并不断强化其愿景，保持对市场的高度敏感和灵活性，快速试错和调整。组织结构应保持简单扁平，以利于快速响应和执行。

2. 适用场景2：企业面临重大危机或需要彻底转型

   • 应用要点：当企业陷入困境或原有商业模式难以为继时，具有强大愿景和魄力的领导者能够打破旧有框架，提出颠覆性的新方向，并以其个人权威推动变革。
   • 实施建议：领导者需要展现出坚定的决心和清晰的愿景，统一思想，重塑组织文化。在转型初期，可能需要高度集权的决策方式以确保变革的力度和速度。同时，也要注意争取关键利益相关者的支持。

(三) 核心启示

1. 对管理者的启示：高层管理者，特别是CEO，应培养和展现愿景领导力，勇于基于深刻的行业洞察和个人经验直觉做出战略判断。同时，要意识到过度依赖个人可能带来的风险，并思考如何将个人愿景转化为组织能力。

2. 对使用者的启示：咨询顾问或战略分析人员在使用企业家学派的视角时，应识别其适用情境。在评估依赖企业家领导的组织时，不仅要关注领导者本身，还要评估其愿景的清晰度、可行性以及组织对领导者的依赖程度和潜在风险。

3. 对ESG战略规划的启示：企业家学派的理论对企业ESG战略规划具有以下启示:

   • ESG愿景的顶层驱动: 一位具有强烈ESG意识和愿景的企业家领导者，能够自上而下地推动ESG理念融入企业核心战略，并将其作为企业长期发展的根本方向。
   • 创新性的ESG解决方案: 企业家精神鼓励打破常规、寻求创新。在ESG领域，这意味着领导者可以凭借其洞察力，发现并推动创新的可持续技术、商业模式或社会责任项目。
   • 快速响应ESG机遇与挑战: 企业家的灵活性和决断力有助于企业快速适应动态变化的ESG环境，抓住绿色转型机遇，或应对突发的社会环境风险。然而，也需警惕个人偏好可能导致的ESG议题选择片面性。

六、企业家学派：跨学派比较与整合

(一) 与设计学派：比较分析

1. 共同点与理论交集：

   • 领导者中心：两个学派都强调战略形成过程中最高领导者（CEO）的核心作用，认为战略主要由高层构思和设计。
   • 意识过程：都认为战略形成是一个有意识的思考过程，尽管思考的具体方式有所不同。
   • 战略的独特性：都倾向于寻求为企业量身定制的、独特的战略。

2. 核心差异与视角分歧：

   • 思考方式: 设计学派更强调理性分析与概念化思考，例如通过SWOT分析等框架来评估内外环境，形成战略；而企业家学派更强调领导者的直觉、经验、洞察力和个性化的“愿景”，战略形成过程更像是一种艺术创造而非科学分析，是“半意识的思维过程”。
   • 战略的形态: 设计学派的产出通常是相对清晰、明确的战略定位或计划；企业家学派的“愿景”则更多是一种意象、方向感，更具灵活性和延展性，细节上允许涌现。
   • 对领导者能力的要求: 设计学派要求领导者具备概念思考和分析能力；企业家学派则更看重领导者的创造力、冒险精神、以及将模糊愿景转化为行动的个人魅力和决心。

(二) 与计划学派：比较分析

1. 共同点与理论交集：

   • 高层主导的意识过程：两者都认为战略制定是高层领导主导的、有意识的活动，旨在为组织设定未来方向。
   • （较弱的共同点）对未来的关注：都关注组织的未来发展，尽管实现路径和方法截然不同。

2. 核心差异与视角分歧：

   • 过程的正式化程度: 计划学派强调战略是一个高度结构化、系统化、分解式的正式规划过程，涉及详细的步骤、分析工具和量化目标；企业家学派则认为战略形成是非正式的、整体的、直觉驱动的，领导者的个人愿景是核心，而非繁琐的计划程序。
   • 战略的产生方式: 计划学派的战略是分析和计算的产物，是“深思熟虑”的计划；企业家学派的战略是领导者灵感迸发和经验积累的结果，是“构筑”的愿景，强调“意象”和“感觉”。
   • 灵活性与适应性: 计划学派的正式计划往往较为刚性，适应变化的能力较弱；企业家学派的愿景导向战略因其概括性和领导者的核心控制，反而具有更大的灵活性和随机应变能力。

七、推荐阅读与参考文献

1. 明茨伯格, H., 阿尔斯特兰德, B., & 兰佩尔, J. (2009). 《战略历程（原书第2版）》(Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management). 机械工业出版社. (特别是关于企业家学派的章节)
2. Schumpeter, J. A. (1934). The Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest, and the Business Cycle. Harvard University Press.
3. Collins, J. C., & Porras, J. I. (1994). Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. HarperBusiness.
4. Drucker, P. F. (1985). Innovation and Entrepreneurship. Harper & Row.
5. Mintzberg, H. (1973). Strategy-making in three modes. California Management Review, 16(2), 44-53.
6. Bennis, W., & Nanus, B. (1985). Leaders: The Strategies for Taking Charge. Harper & Row.