文化学派：理论精髓与实践应用

一、引言：文化学派核心思想与背景

(一) 核心思想概述

1. 文化学派的核心主张是：战略形成是一个集体思维过程 (a process of collective thinking)。该学派认为，战略形成根植于组织共享的信念、价值观、传统、习惯和符号（即组织文化）之中。战略并非纯粹的理性计算或个体创造，而是组织成员共同诠释世界、赋予行动意义的社会文化驱动过程。文化是组织凝聚力的源泉，深刻影响着战略的稳定性，有时甚至抵制战略变革。

2. 该核心思想的关键支撑点或表现形式，可以从以下方面理解:

   • 共同利益与集体认知: 与权力学派关注个人利益不同，文化学派更关注共同利益。组织文化是组织成员共同信念的反映，这种集体认知塑造了组织的“意愿”。
   • 文化的深层根植: 文化如同组织的“灵魂”或“结缔组织”，将组织的结构、过程等紧密联系起来。它通过故事、标志、人造物等多种形式表现，并深深影响组织成员的认知和行为，其影响往往是潜移默化的。
   • 战略的稳定性与变革的阻力: 强大的组织文化倾向于维持现有战略，因为它提供了行为的稳定性和对信念的共同承诺。因此，文化往往成为战略变革的强大内部障碍。

(二) 理论渊源与发展脉络

1. 理论基础：文化学派借鉴了人类学的核心概念，特别是对“文化”本身的理解。早期的人类学研究（包括客观视角和社会经济关系解释，以及主观视角的主观诠释过程）为该学派提供了理论基础。20世纪80年代，随着日本公司的成功，管理学界开始高度关注文化因素。
2. 时代背景：日本公司在运营方式上与美国公司截然不同却取得巨大成功，促使学者们关注文化在管理和战略中的作用。随后，大量关于组织文化和员工激励的文献及咨询报告涌现。战略管理中的文化学派研究相对较晚出现。
3. 代表人物与奠基性著作：
   • 佩蒂格鲁 (Andrew Pettigrew)：早期对英国ICI公司的文化研究，揭示了文化在战略中的重要性。
   • 巴尼 (Jay Barney)：研究了文化作为维持竞争优势源泉的可能性。
   • 格里·约翰逊 (Gerry Johnson)：探讨了拥有强文化的组织中“想当然的假设”及其对战略的影响。
   • 瑞典学派 (SIAR - Scandinavian Institutes for Administrative Research)：如埃瑞克·莱恩曼 (Eric Rhenman)、理查德·诺曼 (Richard Normann) 等，发展了一系列与文化诠释相关的概念，关注组织的停滞、衰退、危机和转型，强调集体为适应环境而进行的变化。
   • “战略即实践” (Strategy-as-Practice) 的学者: 如惠廷顿 (Richard Whittington) 等，后续发展了对管理者日常战略工作和实践的关注，可以视为文化学派的一种延伸和深化。
   • 资源观的学者 (Resource-Based View - RBV): 如彭罗斯 (Edith Penrose)、沃纳菲尔德 (Birger Wernerfelt)、巴尼 (Jay Barney) 等，强调企业内部独特资源和能力的根植性（文化是其重要体现）是竞争优势的来源。

(三) 学派定位隐喻

1. 《战略历程》中为文化学派配的图描绘了一头大象，旁白写道：“难怪他从来都不会忘，他的记忆内存已经达到了360兆。” 开篇引言则是：“只要你改变对世界的固有观念，安井先生，一切都会变得很简单。”
2. 该隐喻深刻揭示了文化学派的本质特征：组织文化如同一头记忆力超群的大象，承载着组织的集体记忆、历史经验、共享信念和行为模式。 这种“记忆”深刻且持久，塑造了组织对世界的固有观念和行为方式。战略的形成深受这种集体“记忆”和“观念”的影响。要实现战略变革，往往需要改变这种根深蒂固的“固有观念”，这并非易事，但也可能像引言所说，一旦改变，一切会变得简单。这强调了文化的稳定性和对变革的潜在阻力，以及改变文化观念对于战略转型的重要性。

二、文化学派：核心理论体系

(一) 核心理论框架与模型

1. 文化的本质与表现：

   • 文化是由人们对世界的诠释和反映这些诠释的人类活动和人造物组成。它是集体共同分享的，不存在私人文化。
   • 组织文化是组织成员共同的信念，反映在组织传统、习惯以及故事、标志、产品、建筑等明确表现形式中。
   • 文化与集体认知紧密联系，是“组织意愿”的体现。
   • 戈菲和琼斯 (Goffee and Jones) 提出的社交性 (Sociability)（群落成员间真诚友善程度）和团结性 (Solidarity)（群落快速有效追求共同目标的能力）是衡量组织文化类型的两个维度。

2. 文化与战略的关系：

   • 决策风格: 文化影响组织内的思考风格和分析方法，从而影响战略形成过程。例如，通用汽车早期斯隆重组后的新文化强调慎重仔细的分析和深思熟虑的决策。
   • 知觉过滤器/透镜: 文化扮演知觉过滤器或透镜的角色，确立人们的决策假设，影响组织如何诠释社会环境。不同文化的组织对同一环境会有不同解读。
   • 主导逻辑 (Dominant Logic - Prahalad and Bettis): 每个组织都会形成一套充当信息过滤器的“主导逻辑”，引导人们在战略制定中关注某些数据而忽视另一些。
   • 阻碍战略变革: 组织内对信念的共同承诺提倡行为稳定性，不利于战略变革。文化中最深层次的信念和不言而喻的假设是阻止组织根本性变革的强大内部障碍。“公司不需要文化，公司本身就是一种文化。”
   • 克服变革阻碍的阶段 (Bjorkman)：战略漂移 -> 现有信念体系解冻 -> 实验与重构 -> 稳定。

3. 主导价值观 (Superordinate Goals - Peters and Waterman)：

   • 成功（卓越）的企业被认为是受组织核心价值观（如服务、质量、创新）主导的，这些核心价值观成为组织的竞争优势。
   • 7-S框架 (Waterman, Peters, and Phillips)：将文化（超级目标）置于中心，周围排列战略 (Strategy)、结构 (Structure)、系统 (Systems)、风格 (Style)、员工队伍 (Staff) 和管理技能 (Skill)，强调这些因素间的和谐匹配。

4. 文化冲突 (Cultural Clashes)：

   • 在合并、收购、合资等战略中，不同组织间文化差异可能导致冲突，甚至使原本在产品或市场角度合理的战略失败。各自独特的文化使此类战略实施困难重重。

5. 瑞典学派的贡献：

   • 关注组织的停滞、衰退、危机和转型，构建了包括适应/调和、价值观、想象/幻想、政策、任职、组织学习在内的概念网络。
   • 强调“适应性”和“幻想”（类似意识形态）在战略中的作用。幻想是关于世界的理论，通过战略所描述的操作性假设来检验，对幻想与现实不匹配的感知是战略变革的触发器。

6. 战略即实践 (Strategy-as-Practice)：

   • 对传统文化学派“文化引导行为，行为反过来强化文化”的信条提出质疑，认为应更关注管理者日常的、具体的战略决策行为和互动（如开会、陈述、沟通），而非抽象的文化信仰。
   • 强调对战略过程的深入、细致、近距离的民族志式研究。
   • 认为战略不是“组织具有的”，而是“其成员做的事”。

7. 资源观理论 (Resource-Based View - RBV)：

   • 物质文化: 包括有形资源（机器、建筑）和无形资源（知识、预算系统）以及员工间的交互作用。信念与价值观创造物质，物质反过来重塑信念与价值观。
   • 多元化的动因 (Penrose): 市场失灵导致企业多元化，通过内部生产和推销新产品来证明其优势，过程中形成独特能力或“资源”。
   • 资源观的核心观点 (Wernerfelt, Barney)：
     • 企业是资源束的集合，包括有形和无形资源。共享的文化网络将资源编入系统。
     • 战略性资源应具有：价值性 (Value)、稀缺性 (Rarity)、难以模仿性 (Inimitability)、不可替代性 (Non-substitutability) (VRIN框架的雏形)。
     • 持续竞争优势的条件 (Peteraf - VRIN的扩展)：异质性、事前竞争限制、事后竞争限制（模仿壁垒）、资源的非流动性。
   • 文化作为重要资源: 文化因其因果模糊性和独特性，被视为应对模仿的最有效和最坚固的堡垒，是战略优势的最佳保护者。

(二) 理论构建的基本前提

1. 战略形成是一个社会交互作用的过程，它建立在组织成员拥有共同信念和认识的基础之上。 强调共享信念是战略形成的基石。
2. 个人通过积累或社会化过程感知到这些共同信念，虽然这个过程有时能通过正式教导得到强化，但更多的还是潜移默化和非语言的。 文化习得是一个隐性的社会化过程。
3. 因此，大多数组织成员只能部分地描绘支撑组织文化的信念，而且文化的起源和解释对他们来说仍然非常模糊。 文化的深层信念往往是“想当然的”，难以清晰表述。
4. 结果是，战略采用了上述的意识形态，而不是定位的形式，它根植于集体意愿（未必被表述出来）中，并在各种模式中反映出来，这些模式是用来保护和利用组织的内部资源或能力，以给组织带来竞争优势的。因此，对于战略的最佳描述应该是“深思熟虑的”（即使没有充分意识到）。 战略是文化的体现，是集体意愿的产物，具有内在的连贯性和目的性。
5. 文化，特别是意识形态，不鼓励战略变革，而是维持现有战略；它们至多在组织的整体战略观内做出一些定位的转换。 文化具有强大的稳定性，倾向于抵制根本性的战略变革。

(三) 核心术语释义

1. 组织文化 (Organizational Culture)：指组织成员共享的信念、价值观、假设、行为规范、传统、符号和仪式等的集合。它塑造了组织的身份，指导成员的感知、思考和行为方式，是战略形成的深层土壤。
2. 集体认知/意愿 (Collective Cognition/Will)：指组织成员共同持有的对世界的理解和对组织目标的认同。文化学派认为战略根植于这种集体意愿，而非个体领导者的孤立思考。
3. 意识形态 (Ideology)：在文化学派语境下，指组织内部丰富的文化内涵，是被员工积极共享的人生信条，区别于其他组织的信念体系。它为组织行为提供合法性和意义，并强烈影响战略选择。
4. 资源观 (Resource-Based View - RBV)：一种战略理论，认为企业的竞争优势来源于其拥有和控制的独特的、有价值的、稀缺的、难以模仿且不可替代的资源和能力。组织文化本身可以被视为一种这样的战略资源。
5. 主导逻辑 (Dominant Logic)：指组织高层管理者在长期经验中形成的，关于如何在特定行业或业务中取得成功的共享心智模型或认知框架。它受组织文化影响，并反过来塑造战略决策。

三、文化学派：战略价值与贡献

(一) 理论贡献与创新视角

1. 文化学派将**“文化”这一长期被主流战略管理理论所忽视的维度置于核心地位**，深刻揭示了共享信念、价值观和认知对战略形成与稳定性的决定性影响。它提供了理解战略“软性”基础的独特视角。
2. 该学派，特别是其资源观分支，为解释企业为何能获得并维持竞争优势提供了强大的理论基础。它强调了内部独特资源和能力（尤其是文化这种难以模仿的资源）的重要性，与早期学派过分强调外部环境分析形成对比。
3. 瑞典学派等分支对组织停滞、危机和转型中的文化动力学进行了深入探讨，丰富了对战略变革复杂性的理解。

(二) 企业实践指导价值

1. 文化学派提醒管理者高度重视组织文化的建设和管理，认识到文化是影响战略执行成败的关键因素。在制定战略时，必须考虑其与现有文化的契合度。

2. 在进行并购或战略联盟时，文化兼容性评估应成为重要考量因素，以避免因文化冲突导致整合失败。

3. 管理者应致力于发掘和培育组织独特的、能够带来竞争优势的文化资源，并警惕文化僵化对组织适应性和创新能力的侵蚀。

4. 该理论适用的典型企业场景或问题类型:

   • 具有“传教士”性质和浓厚文化的组织: 例如，某些价值观驱动型企业、历史悠久的家族企业、或具有强烈行业特征的组织（如快餐业的麦当劳）。
   • 老牌大型组织: 其固有的文化往往对组织的长期战略产生深远影响，既可能是稳定的基石，也可能是变革的阻力。
   • 强化期 (Consolidation Period): 当企业追求现有战略的深化和优化时，强大的文化可以提供凝聚力和执行力。
   • 再造期/文化变革期 (Revitalization/Cultural Change Period): 当企业需要根本性战略转型时，理解并有意识地引导文化变革成为成功的关键。

(三) 学术发展与历史定位

1. 文化学派作为对早期理性主义学派（如设计学派、计划学派、定位学派）的重要补充和修正，将战略研究的视野从“硬性”的分析和定位扩展到“软性”的信念和价值观层面。
2. 它与认知学派（特别是其构建主义分支）和学习学派在强调集体过程和经验积累方面有共通之处，并为理解组织战略的独特性和路径依赖性提供了重要理论支撑。
3. 资源观理论作为文化学派的重要发展，已成为当代战略管理领域最具影响力的理论之一。

四、文化学派：局限性与批判性审视

(一) 理论体系的内在局限

1. 概念的模糊性与测量的困难：文化本身是一个复杂且难以精确定义和测量的概念。“意识形态”、“集体意愿”、“主导逻辑”等核心术语虽然富有启发性，但在实证研究中操作化较为困难。

   • 论据/阐释：“文化学派的缺点就是概念的模糊性。特别是，不仅仅是瑞典学派、文化学派的这些概念来去匆匆，而且相互之间并没有根本性的差别。” 这指出了概念上的重复和不清晰。

2. 可能导致战略的僵化与变革的阻碍: 过于强调文化的稳定性和对现有战略的维护，可能使组织难以适应外部环境的根本性变化，导致战略僵化和错失发展机遇。

   • 论据/阐释：“文化，特别是意识形态，并不鼓励战略变革，而是维持现有战略”。“文化学派的一个危害是阻碍组织进行必要的改变。”

3. 资源观的循环论证嫌疑: 一些批评者认为资源观存在循环论证的风险，即：一个企业有竞争优势是因为它有有价值的资源，而我们知道这些资源有价值是因为它们带来了竞争优势。

   • 论据/阐释：“一些学者指出资源基础观有循环论证的嫌疑：我们识别出具有竞争优势的企业，然后找出具有资源基础观所说的能带来持续竞争优势的必要特征的资源。”

(二) 实践应用中的挑战与约束

1. 文化变革的艰巨性: 即使认识到现有文化阻碍战略发展，要成功地改变一个根深蒂固的组织文化也是一项极其困难和漫长的任务。

   • 论据/阐释：“相对于文化本身在一开始就很难构建，后面的重构更是难上加难的情况，文化的破坏倒是非常容易。” 这说明了文化变革的难度远大于破坏。

2. “非此处发明”综合症 (Not-Invented-Here Syndrome)：强烈的组织文化可能导致对外部新思想、新技术的排斥，滋生骄傲自大情绪，阻碍学习和创新。

   • 论据/阐释：如果组织过于强调自身独特性和内部资源，可能会忽视外部竞争和环境变化带来的挑战。

3. 将战略优势与组织独特性等同的风险: 并非所有组织独特性都能转化为战略优势。将两者混为一谈可能导致对现状的盲目辩护和对改进机会的忽视。

   • 论据/阐释：“把文化当做解释框架的另一个危害是它把战略优势与组织独特性等同起来了。组织与其他组织有差别总是好的，但差别不能是内部固有的或是在于本身。”

(三) 学界与业界的主要批判

1. 对变化的解释力不足或过于简化: 传统文化学派在解释战略如何变化，以及文化本身如何演进方面可能存在不足。有时用文化解释战略成败可能过于简单化，沦为事后诸葛亮。

   • 论据/阐释：“用文化去解释战略越来越让人反感，因为它经常被用来解释任何现象：一个成功的组织往往有正确的文化，而绩效差的组织是因为文化错误。”

2. 瑞典学派等分支概念的快速更迭: 尽管富有洞察力，但一些文化学派分支（如瑞典学派）的概念“来去匆匆”，缺乏持续的理论积累和检验，影响了其广泛的学术影响力和实践应用。

   • 论据/阐释：文本提到瑞典学派“逐渐消失了”，部分原因在于其思想未能得到持续发展和传播。

3. 资源观理论的操作性挑战: 尽管资源观理论很有影响力，但在实践中准确识别、评估和培育那些真正能带来持续竞争优势的VRIN资源，对管理者而言仍是一大挑战。

   • 论据/阐释：识别具有价值、稀缺、不可模仿、不可替代的资源，并判断其是否能持续带来优势，需要深刻的洞察力和分析能力。

五、文化学派：实践应用与案例洞察

(一) 标杆案例深度剖析

1. 案例一：日本公司的成功 (20世纪80年代)

   • 背景与挑战：20世纪80年代，日本公司在全球市场上取得了巨大成功，其管理模式和运营方式与传统的美国公司有显著不同。
   • 理论应用：许多研究将日本公司的成功归因于其独特的企业文化，如强调集体主义、长期雇佣、持续改进 (Kaizen)、注重质量控制等。这些文化特质塑造了日本企业的战略行为，使其在特定产业（如汽车、电子）中展现出强大的竞争力。这体现了文化作为竞争优势来源的观点。
   • 结果与启示：日本公司的崛起促使西方管理学界开始高度关注文化在战略和组织绩效中的作用。启示在于，根植于特定社会文化背景的组织文化，如果能够有效地支持其战略目标，可以成为难以模仿的竞争优势。

2. 案例二：欧美汽车产业的文化差异与竞争

   • 背景与挑战：欧洲汽车原为奢侈品，由技艺娴熟工匠制造；美国则将汽车重新发明为标准化的、低成本的大众产品。二战后，日本公司又发展出独特的精益生产方式。
   • 理论应用：这个案例展示了“物质文化”（包括技术、生产体系、产品特性等）与深层文化信念（如对工艺的追求、对效率的理解、对员工角色的定位）之间的相互作用。欧洲强调手工业传统，美国强调标准化和大规模生产，日本则在两者之间找到了新的平衡。这些不同的文化和生产体系导致了不同的竞争策略和市场表现。
   • 结果与启示：汽车产业的全球竞争史就是不同生产文化和管理哲学的竞争史。启示在于，生产体系和管理模式本身就是文化的产物，深植于其诞生的社会文化土壤。试图简单模仿他人的“物质文化”而忽视其背后的深层文化逻辑，往往难以成功。

3. 案例三：IBM新战略建立初期的文化变革 (Bettis and Prahalad)

   • 背景与挑战：IBM在面临市场变化、需要建立新战略时，其组织内原有的“主导逻辑”或文化框架成为变革的阻碍。
   • 理论应用：这个例子说明了文化对战略变革的阻碍作用。在战略学习发生之前，原有的主导逻辑在某种意义上必须被组织抛弃或遗忘。这需要克服根深蒂固的信念和不言而喻的假设，这些是阻止组织根本性变革的强大内部障碍。
   • 结果与启示：IBM的转型过程伴随着艰难的文化变革。启示在于，当企业需要进行根本性战略调整时，必须有意识地审视和挑战现有的组织文化和主导逻辑，否则新的战略意图很可能被旧的文化习惯所消解。

(二) 战略应用场景与实施路径

1. 适用场景1：强化期 (Consolidation/Reinforcement Phase)

   • 应用要点：当企业战略清晰、运营模式成熟，需要进一步巩固和深化现有优势时，强大的、具有凝聚力的组织文化可以发挥重要作用，确保战略的有效执行和组织行为的一致性。
   • 实施建议：通过各种方式（如内部沟通、仪式、榜样树立、激励机制等）强化核心价值观和共享信念，使文化成为推动战略实现的内在动力。

2. 适用场景2：企业并购与整合 (Mergers & Acquisitions)

   • 应用要点：在并购整合过程中，文化冲突是导致失败的常见原因。文化学派提醒管理者必须高度重视对被并购方文化的理解和整合。
   • 实施建议：在并购前进行文化尽职调查，评估文化兼容性。在整合过程中，采取积极措施促进文化融合，或寻找能够保留各自文化优势的整合模式。避免简单粗暴地将一方文化强加于另一方。

3. 适用场景3：企业再造与文化转型 (Revitalization & Cultural Transformation)

   • 应用要点：当企业面临生存危机或需要进行根本性战略转型时，往往伴随着深刻的文化变革。
   • 实施建议：这是一个艰难的过程，需要高层领导的坚定决心和持续投入。参考比约克曼提出的阶段（战略漂移 -> 解冻 -> 实验与重构 -> 稳定），有计划地引导组织信念体系的转变，并与新的战略愿景相匹配。

(三) 核心启示

1. 对管理者的启示：管理者应将组织文化视为一种宝贵的战略资源，同时也是一把双刃剑。要致力于培育支持战略目标的积极文化，并警惕文化僵化可能带来的风险。在推动变革时，必须充分考虑文化的因素。

2. 对使用者的启示：战略分析师或咨询顾问在评估企业战略或提供咨询建议时，不能仅仅关注财务数据和市场定位，还必须深入理解其组织文化，判断文化对现有战略的支持程度以及对未来战略变革的潜在影响。

3. 对ESG战略规划的启示：文化学派对ESG战略规划的启示深远:

   • ESG价值观的内化: 要使ESG战略真正落地，必须将其核心价值观（如可持续发展、社会责任、道德治理）融入组织文化，成为员工共享的信念和行为准则，而非仅仅是外部的合规要求。
   • 文化驱动的ESG创新: 一种鼓励创新、包容多元、关注长期价值的组织文化，更有可能催生出具有前瞻性的ESG解决方案和商业模式。
   • 文化作为ESG承诺的保障: 强大的、负责任的组织文化是企业兑现ESG承诺、建立利益相关者信任的坚实基础。它能确保ESG实践的真实性和持续性，防止“漂绿”行为。

六、文化学派：跨学派比较与整合

(一) 与权力学派：比较分析

1. 共同点与理论交集：

   • 关注组织内部的“软”因素：两个学派都将注意力从纯粹的外部市场分析转向组织内部的复杂动态。
   • 对纯粹理性的挑战：都认为战略形成并非完全是理性规划的结果，而是受到非理性因素（权力学派的利益博弈，文化学派的共享信念）的影响。

2. 核心差异与视角分歧：

   • 核心驱动力: 权力学派认为战略形成是个体或群体间权力斗争和利益协商的结果，强调分裂和冲突；文化学派则认为战略形成根植于组织共享的文化、信念和价值观，强调整合和共同利益。
   • 组织状态: 权力学派倾向于将组织视为一个充满政治竞技的场所；文化学派则将组织视为一个具有集体认知和共同身份的整体（尽管也承认文化内部可能存在亚文化）。
   • 对变革的态度: 权力学派认为变革可以通过权力运作（如政变、联盟）来推动或抵制；文化学派则认为文化本身是稳定的，倾向于抵制变革，文化变革是一个缓慢而艰难的过程。

(二) 与认知学派：比较分析

1. 共同点与理论交集：

   • 关注“心智”层面：两个学派都关注战略家的思想和认知。认知学派关注个体或群体的信息处理、心智模型和认知偏见；文化学派则关注这些认知在集体层面如何通过社会互动形成共享的文化信念。
   • 战略的诠释性: 文化学派与认知学派的构建主义分支都认为战略家（或组织）并非被动接受外部信息，而是在主动诠释和构建对世界的理解。

2. 核心差异与视角分歧：

   • 分析单元: 认知学派的许多研究集中在个体战略家的认知过程，或小群体的信息处理；文化学派则聚焦于整个组织的集体认知和共享文化。
   • “认知”的来源与性质: 认知学派更侧重于信息处理机制、认知结构（如地图、框架）等心理学层面；文化学派则强调这些认知和信念是社会互动和历史积淀的产物，具有更强的集体性和社会性。
   • 对稳定性的强调: 文化学派比认知学派更强调战略和组织行为的稳定性，因为文化一旦形成，具有强大的惯性。

七、推荐阅读与参考文献

1. 明茨伯格, H., 阿尔斯特兰德, B., & 兰佩尔, J. (2009). 《战略历程（原书第2版）》(Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management). 机械工业出版社. (特别是关于文化学派的章节)
2. Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120.
3. Pettigrew, A. M. (1985). The Awakening Giant: Continuity and Change in Imperial Chemical Industries. Blackwell.
4. Peters, T. J., & Waterman, R. H. (1982). In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies. Harper & Row.
5. Penrose, E. T. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. Basil Blackwell.
6. Wernerfelt, B. (1984). A Resource-based View of the Firm. Strategic Management Journal, 5(2), 171-180.
7. Goffee, R., & Jones, G. (1996). What holds the modern company together? Harvard Business Review, 74(6), 133-148.
8. Whittington, R. (1996). Strategy as Practice. Long Range Planning, 29(5), 731-735.