计划学派：理论精髓与实践应用
计划学派：理论精髓与实践应用
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一、引言：计划学派核心思想与背景
(一) 核心思想概述
战略形成是一个程序化过程 (Strategy Formation as a Programmatic Process)：计划学派的核心主张是，战略的形成应当是一个高度结构化、按部就班、可以分解为一系列清晰步骤的正式规划过程。它强调通过详尽的分析、系统的程序和正式的控制来制定和实施战略，认为战略可以通过一套可控的、自觉的、规范化的流程被设计出来，并最终以明确的计划形式呈现。
该核心思想的关键支撑点或表现形式:
正式化与系统化: 计划学派认为战略制定并非灵光一闪的产物，而是需要运用大量的分析材料和分析技术，通过严谨的审查清单、明确的时间表和细致的预算编制来完成。这种正式化确保了过程的可控性和结果的明确性。
分解与控制: 该学派倾向于将复杂的战略制定过程分解为独立的、可管理的阶段（如目标设定、环境审计、战略评估、战略实施），并对每个阶段进行严密控制。战略实施也被视为将宏大战略分解为可执行的子战略、计划和预算的过程。
预测与准备: 计划学派高度依赖对未来的预测。其信条是“预测和准备”，认为只有通过对外部环境（如市场、技术、竞争）和内部能力进行系统预测和评估，才能制定出有效的战略以应对未来。
(二) 理论渊源与发展脉络
理论基础：计划学派很大程度上源自设计学派的基本SWOT模型，但将其进一步分解和细化，并赋予了更为正式和程序化的色彩。它也受到了早期管理理论中科学管理思想的影响，试图将战略制定过程科学化、标准化。
时代背景：该学派在20世纪60年代末至70年代盛行。当时，大型企业（尤其是多元化公司）规模迅速扩张，面临着日益复杂的经营环境和内部协调难题，迫切需要系统化的管理工具来指导其长期发展。计算机技术的初步发展也为处理大量数据和进行复杂分析提供了可能性。
代表人物与奠基性著作：
伊戈尔·安索夫 (H. Igor Ansoff)：其1965年出版的《公司战略》(Corporate Strategy) 被认为是计划学派最具影响力的奠基性著作之一，系统阐述了企业战略规划的框架和方法。
乔治·斯坦纳 (George Steiner)：其著作《顶级管理规划》(Top Management Planning, 1969) 提出了一个详尽的战略规划模型（如图3-1所示），成为计划学派的经典代表。
彼得·洛兰奇 (Peter Lorange)：对战略规划的实践和预算控制等方面有深入研究，其著作和研究进一步推动了计划学派的发展。
(三) 学派定位隐喻
程序化的机器/蓝图: 虽然《战略历程》中没有给计划学派一个直接的动物隐喻，但从其强调正式流程、分解步骤、控制和预测的特点来看，可以将其比喻为一部“精密运作的机器”或一张“详细的工程蓝图”。战略被视为可以通过这台机器按预设程序生产出来的产品，或者按照蓝图精确构建的结构。
理解本质特征: 这个隐喻突出了计划学派对理性、秩序、可控性和可预测性的极致追求。它暗示了战略制定的过程是机械的、非人格化的，强调分析和技术胜过直觉和创造力。正如文中所述，计划学派“按照要求规划出战略的每一个组成部分，根据蓝图把它们组合在一起，就会得到最终的产品——战略”（第18页）。这种视角也揭示了其后续受到批判的根源，即现实世界的复杂性和不确定性往往难以被机器般的程序所完全捕捉和应对。
二、计划学派：核心理论体系
(一) 核心理论框架与模型
战略规划的基本模式：计划学派的核心理论框架通常表现为一个多阶段、程序化的战略规划模型。其基本思想是采用SWOT分析（源自设计学派）作为基础，但将其分解为一系列清晰、详细的步骤，并辅以大量的分析工具和技术。典型流程包括：目标确定、外部环境审查、内部环境审查、战略方案评估与选择、战略实施（含预算与经营计划制定）、以及后续的检查与评估。
详细解释其构成要素与运作机制 (以斯坦纳模型为例，如图3-1):
前提条件 (Premise Setting): 包括高层管理人员的价值观、社会经济目标的确立。这是规划的起点和基本导向。
目标确定阶段 (Objective Setting): 详细说明并量化组织目标，如企业使命、长期目标。计划学派强调目标的可度量性，有时甚至将目标等同于战略本身。
审查阶段 (Audit/Appraisal Phase): * 外部审查: 预测未来环境，分析行业和竞争者。运用各种预测技术（从简单到复杂）和分析工具（如波特的产业分析）。 * 内部审查: 评估组织内部的优势和劣势。通常采用清单和审查表格的形式进行。
战略选择与制定阶段 (Strategy Formulation/Choice): 在此阶段，根据前序分析，制定并评估备选战略方案，运用各种评价技术（如投资回报率、竞争战略评估、价值创造分析）选择最优战略。
战略实施阶段 (Strategy Implementation): 将选定的战略分解为中期规划、短期规划、程序性战术计划、预算和经营计划。强调分层体系，如公司层面、业务单位层面、职能部门层面的计划，以及目标体系、预算体系、亚战略体系和行动安排体系的并行。
检查与评估阶段 (Review and Evaluation): 对计划的执行情况进行跟踪、检查、回顾与评估，形成反馈，以便进行调整。
其他重要模型或框架:
斯坦福研究院 (SRI) 的计划体系: 展示了从公司层面到经营层面，再到具体项目计划的层层分解，以及战略计划、公司发展计划、经营计划、研发计划等的相互关联。
**通用电气 (GE) 的年度计划过程 **: 体现了计划学派对时间表的重视，将整个战略规划过程嵌入一个严格的年度周期中，明确了各阶段的时间节点。
**四种计划体系模型 **: 将计划体系划分为绩效控制（目标体系、预算体系）和行动规划（战略体系、程序体系）两大类，并展示了它们在不同管理层级的体现。
(二) 理论构建的基本前提
战略产生于一个可控的、自觉的正式规划过程: 该学派认为战略是可以被“设计”和“规划”出来的。这个过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都得到详细描述，并利用各种分析技术来完成。这暗含着对环境可预测性和组织内部可控性的高度自信。
原则上，由首席执行官负责整个战略形成过程；实际上，战略实施由全体计划人员负责: 虽然名义上CEO是战略的最高负责人（战略设计师），但在计划学派的实践中，大量的分析、规划工作由专业的计划人员或战略规划部门承担。CEO的角色更多是批准计划。
由正式的规划过程得到的战略应该被明确地制定出来，以便通过详细的目标、预算、程序和各种经营计划来执行: 计划学派强调战略的明确性和可操作性。战略一旦制定，就应转化为具体的、可量化的指标和行动方案，以便于控制和执行。
分析这些前提对理论适用性的影响:
- 环境稳定性: 对可控性和可预测性的强调，使得计划学派的理论更适用于相对稳定或变化可预测的环境。在高度动态和不确定的环境中，其预测的准确性和计划的刚性会成为巨大障碍。
- 组织规模与结构: 详尽的程序和分层体系使其更适用于大型、结构复杂的组织，这些组织需要正式的协调机制。对于小型、灵活的组织，这种程序可能过于繁琐。
- 创新与学习的抑制: 过分强调预设的、正式的流程和自上而下的控制，可能抑制组织的自发创新和学习能力，难以适应突发的机会和威胁，也可能导致“分析瘫痪”。
- 战略思考与执行的分离: 计划人员主导分析与规划，管理者负责执行，可能导致战略制定与实际运营脱节，战略缺乏实践基础和执行者的认同。
(三) 核心术语释义
战略规划 (Strategic Planning)：在该学派语境下，特指一个高度正式化、系统化、程序化的过程，通过一系列预设步骤（如目标设定、环境分析、方案评估、计划制定、预算编制等），旨在产出明确的、可操作的组织长期发展方向和行动方案。它强调理性分析和控制，区别于非正式的、直觉式的战略思考。
目标量化 (Target Quantification)：指将组织的战略目标（如市场份额、利润增长、生产效率等）转化为具体的、可测量的数字指标的过程。计划学派非常重视目标量化，认为这是确保计划可执行性和绩效可评估性的前提，有时甚至将目标量化本身视为一种控制战略规划的手段。
预测 (Forecasting)：指基于历史数据和分析模型，对未来环境（如经济趋势、技术发展、市场需求、竞争者行为等）进行系统性推断和判断的过程。计划学派认为预测是战略规划的基石，因为“无力预测就意味着无力制定计划”（第5页）。
情境规划 (Scenario Planning)：作为计划学派的“最新进展”之一（第20-23页），情境规划是一种通过构想多种可能的未来情境（特别是针对高度不确定性的关键驱动因素），并为每种情境制定应对策略的方法。它不是预测单一未来，而是为多种未来做好准备，强调“少依靠数字，多依靠洞察力”，旨在增强组织的适应性和决策的稳健性。
三、计划学派：战略价值与贡献
(一) 理论贡献与创新视角
系统化与规范化战略思考: 计划学派的最大贡献在于将先前较为模糊、依赖直觉的战略思考过程，首次尝试系统化、规范化和程序化。它提供了一套相对完整的分析框架、工具和流程，使得战略制定看起来更像一门“科学”，为管理者提供了一种结构化的方法来思考未来和组织发展。
强调分析与数据的重要性: 该学派推动了分析技术在战略管理中的应用，如财务分析、市场预测、竞争者分析等。它促使企业重视内外部环境数据的收集与分析，为战略决策提供更客观的依据，尽管其对“硬数据”的依赖后来受到批判。
推动战略的分解与落地: 计划学派不仅关注战略的制定，还非常强调战略的实施。它通过目标分解、预算编制、经营计划制定等手段，试图将宏观战略转化为具体的、可执行的行动，加强了战略与运营的联系，尽管这种联系往往是单向和控制导向的。
(二) 企业实践指导价值
提供方向感与协调机制: 对于大型、多元化的企业，尤其是在相对稳定的环境中，计划学派提供的方法有助于统一思想、明确发展方向、协调各部门行动，避免资源浪费和内部冲突。详尽的计划和预算也为绩效考核和资源分配提供了依据。
明确指出该理论适用的典型企业场景或问题类型:
大型、成熟企业的年度规划与预算: 在这些企业中，战略规划往往与年度预算和经营计划紧密结合，成为一种常规管理活动，有助于保持运营的稳定性和可控性。
资本密集型行业或需要长期投资的项目: 例如能源、基础设施建设等行业，其投资周期长、沉没成本高，需要周密的长期规划和风险评估。
环境相对稳定或变化可预测的行业: 当外部环境变化不大或其变化趋势可以被较准确预测时，基于预测的详细规划具有一定的可行性。
- 组织需要强化内部控制和效率的阶段: 当组织面临内部管理混乱、资源配置效率低下等问题时，引入正式的规划流程有助于加强控制、规范行为、提高效率。
(三) 学术发展与历史定位
早期主流与广泛影响: 计划学派是战略管理思想发展早期的主流学派之一，在20世纪70年代达到了顶峰。它对管理教育（各种“战略管理”课程和教材）、咨询行业（各类规划模型和工具）以及企业实践都产生了深远影响。
理论的演进与局限暴露: 随着商业环境的日益动荡和不确定性增加，计划学派的刚性、对预测的过度依赖以及忽视创造性等局限性逐渐暴露。其影响力从80年代开始减弱，并受到其他学派（如学习学派、权力学派等）的挑战和批判。然而，其部分理念（如情境规划、战略控制）仍在以新的形式发展和应用。
四、计划学派：局限性与批判性审视
(一) 理论体系的内在局限
预测的谬误 (The Fallacy of Prediction)：计划学派高度依赖对未来的预测，但现实世界的复杂性和不确定性使得准确预测（尤其是长期预测和不连续事件的预测）几乎不可能。
论据/阐释：如文中所引，许多历史上的“精确”预测都以失败告终（如IBM沃森对计算机市场的预测，丘吉尔对原子能的看法）。外部环境的突变、竞争对手的意外行动、技术突破等都无法被精确预知。因此，基于不准确预测制定的刚性计划，往往会使组织错失良机或无法应对突发危机。应急战略不可能出现在精心构思的计划表中。
分割的谬误/思考与行动分离的谬误 (The Fallacy of Detachment)：计划学派倾向于将战略制定（思考）与战略实施（行动）相分离，由高层管理者或专业计划人员负责制定战略，而基层管理者负责执行。
论据/阐释：如文中所述（第36页），这种分离导致“头”（经理和计划人员）制定战略，而“手”（执行者）实施战略。这会使战略缺乏实践基础，脱离一线炮火，难以获得执行者的真正理解和认同。有效的战略往往源于对日常细节的深刻洞察和实践经验，而不是纯粹的案头分析。硬信息（量化数据）往往是延迟、空洞和过于集中的，无法替代丰富的软信息。
程序化的谬误/创新制度化的谬误 (The Fallacy of Formalization)：计划学派试图将战略制定过程程序化、正式化，认为可以通过一套固定的步骤和分析技术来“制造”出战略。
论据/阐释：战略制定，尤其是创新性战略的产生，本质上是一个学习、创造和综合的过程，需要洞察力、直觉和灵活性。如文中所述（第40-41页），“战略规划的失败就是程序化的失败，程序化的系统在规划战略时比有血有肉的人表现得更好，但它却失败了。”过度程序化会扼杀创造性思维，使战略制定过程变得僵化和官僚化，难以产生真正突破性的战略。将宽松的战略制定过程变成联结紧密的程序会扼杀战略形成过程。
(二) 实践应用中的挑战与约束
环境的动态性与不确定性：在快速变化、高度不确定和复杂的商业环境中，计划学派的静态分析和刚性计划难以适应。
- 论据/阐释：正如威尔逊总结的“战略计划的七大致命错误”中第七条所述，“在组织重构或不稳定时期，基于单点预测的战略规划是不合适的。”当市场需求、技术标准、竞争格局频繁变动时，耗时费力的详细规划可能在完成之前就已经过时。
扼杀创造力与企业家精神：过度强调分析、控制和程序，容易压制组织内部的创造力、灵活性和企业家冒险精神。
- 论据/阐释：战略规划过程往往由参谋部门主导，他们过分重视分析，却忽视了真正的战略洞察力。“计划不仅妨碍中层管理者参与战略制定，而且也妨碍高层管理者参与战略制定”。一线管理人员抱怨的不是战略规划的运行紊乱，而是其正常运行所带来的危害。
“数字游戏”与官僚化：战略规划可能沦为一种形式主义的“数字游戏”或官僚程序，耗费大量资源却缺乏实际战略价值。
- 论据/阐释：韦尔奇曾批评通用电气的战略规划“书本越来越厚，印刷越来越复杂，封皮越来越硬，绘图质量越来越好”，但实际效果不佳。资本预算过程也可能演变为“骗局”或“形式上的通过”，而非真正的战略思考。
(三) 学界与业界的主要批判
“战略规划的大谬论”——分析不等于综合，规划不等于战略制定：这是明茨伯格对计划学派最核心的批判，认为分析可以支持战略制定，但不能取代战略制定所必需的综合与创造。
- 论据/阐释：如文末总结，“因为分析不等于综合，所以战略规划永远不会等同于战略制定。分析可以通过提供某些必要的投入而优先于综合，但它也支撑着综合。分析也可以通过分解综合过程和将综合过程程序化来控制综合，但分析绝不能取代综合。”战略规划实质上是“战略程序化”，而非真正的战略形成。
导致战略僵化和组织惰性：许多评论者指出，过度依赖正式规划会使组织对环境变化反应迟钝，固守过时的战略。
- 论据/阐释：如罗伯特·海斯所言：“一线管理人员抱怨的不是战略规划的运行紊乱，而是其正常运行所带来的危害。”这种“正常运行”往往意味着墨守成规，按部就班，缺乏应对意外情况的灵活性。
五、计划学派：实践应用与案例洞察
(一) 标杆案例深度剖析
案例一：通用电气公司 (General Electric, GE)
背景与挑战：GE在20世纪70-80年代是战略规划的模范企业，拥有详尽的年度计划过程（如图3-3，第14页所示），涵盖从长期经济预测到具体部门计划和资源分配的完整周期。其面临的挑战是如何在庞大且多元化的业务组合中实现协同、控制和持续增长。
理论应用：GE全面应用了计划学派的理念，建立了复杂的战略规划系统，包括战略业务单元(SBU)的划分、详尽的市场分析、组合规划工具（如GE矩阵）以及严格的预算和业绩考核体系。其目标是通过精密的规划来指导各业务单元的发展，优化资源配置。
结果与启示：早期，GE的规划体系被认为是成功的，帮助其实现了有序扩张。然而，到了80年代初，杰克·韦尔奇上任后，认为这套体系变得官僚化、僵化，扼杀了创新和效率。他大幅削减了计划部门，强调更灵活、更贴近市场的战略制定方式。启示在于，即便是最精密的计划体系，如果不能适应环境变化和组织需求，也可能从成功的工具变为发展的障碍。计划学派的方法有其生命周期和适用边界。
案例二：皇家壳牌公司 (Royal Dutch Shell) 与情境规划
背景与挑战：在20世纪70年代初，石油行业面临潜在的巨大不确定性，特别是OPEC国家可能采取的行动。传统的单点预测方法难以应对这种高度不确定的未来。
理论应用：壳牌公司的计划人员皮尔·威克 (Pierre Wack) 等人开创性地运用了情境规划方法。他们没有试图预测唯一的未来，而是构建了几个关键的、可能发生的未来情境（包括石油价格大幅上涨的情境），并分析了每种情境对公司的影响和应对策略。这要求“少依靠数字，多依靠洞察力”。
结果与启示：由于预先对石油危机的可能性进行了思考和准备，壳牌公司在1973年石油危机爆发时比其竞争对手准备得更充分，能够更快地做出反应。这显示了计划学派在“最新进展”中，通过引入情境规划等工具，试图克服传统规划对单点预测的依赖和僵化问题，增强了其在不确定环境下的适应性。情境规划的目的不是准确预测，而是拓展管理者的思维，形成对未来变化的共同理解和应对准备。
(二) 战略应用场景与实施路径
适用场景1：大型成熟企业进行年度资源配置与预算控制
- 应用要点：在此情境下，计划学派的程序化方法有助于确保资源分配的透明度和一致性，将公司总体战略目标分解为各业务单元和职能部门的具体预算指标和经营计划。重点在于控制和协调，而非颠覆式创新。
- 实施建议：建立清晰的年度规划日历（参考GE模式），明确各阶段的任务、责任部门和交付成果。使用标准化的模板和分析工具（如财务预测模型、市场分析报告），确保信息的可比性。高层管理者应设定明确的战略指引和财务约束，计划部门则提供分析支持和流程协调。
适用场景2：应对特定领域高度不确定性的长期投资决策（如能源转型、新兴技术布局）
应用要点：借鉴情境规划的思路，识别影响未来发展的关键不确定性因素（如政策变化、技术突破速度、市场接受度等），构建几种有代表性的未来情境。针对每种情境评估潜在的投资机会和风险，制定“稳健”或“灵活”的战略。
实施建议：组建跨部门团队进行情境构建，不仅包括分析师，还要有一线业务人员和外部专家。通过研讨会等形式，深入探讨各种驱动因素及其相互作用。为不同情境制定核心战略假设和监测指标，以便在某个情境的早期信号出现时能及时调整战略。可以结合实物期权（第24-25页）的思路，进行分阶段投资，保留未来调整的灵活性。
(三) 核心启示
对管理者的启示：
管理者应认识到正式规划的局限性，它更多是“战略程序化”或“战略控制”工具，而非真正的“战略制定”过程。不能期望通过填表和走流程就能产生伟大的战略。
管理者自身必须深度参与战略思考，不能将战略制定的责任完全推给计划人员。真正的战略洞察往往来源于管理者对业务细节的把握和对环境的敏锐感知。
在动态环境中，应鼓励灵活性和适应性，将计划视为一种指引而非不可更改的教条。可以运用情境规划等工具来增强对不确定性的应对能力。
对使用者的启示（如计划人员、咨询顾问）：
计划人员的角色应从“战略制定者”转变为“战略分析师”、“流程促进者”和“战略催化剂”（第46页）。他们可以提供数据分析支持，设计和引导规划研讨，帮助管理者梳理思路，但不能越俎代庖。
咨询顾问在引入规划方法时，应充分考虑企业的具体情境（如行业特点、组织文化、发展阶段），避免生搬硬套标准模型。应强调规划的教育和沟通功能，促进组织内部对战略的共识。
要警惕“工具学”的陷阱，工具本身有好坏，但关键在于正确选择和恰当使用。使用性能而非新颖程度应是评价工具的标准。
对ESG战略规划的启示:
结构化目标设定与分解: 计划学派的程序化方法和目标分解体系，可以应用于ESG战略。企业可以将宏观的ESG愿景（如碳中和、提升员工福祉、供应链可持续性）分解为具体的、可衡量的短期和中期目标，并落实到相关部门的行动计划和预算中，有助于ESG战略的系统化推进。
风险识别与情境分析: ESG领域充满不确定性（如气候变化带来的物理和转型风险、社会议题的演变、法规政策的突变）。计划学派的情境规划方法可以帮助企业识别关键的ESG风险和机遇，构建不同的未来情境（如不同程度的监管收紧、极端天气事件频率、消费者偏好转变等），并制定相应的应对策略，增强ESG战略的韧性。
绩效追踪与报告框架: 计划学派强调对计划执行的跟踪、检查与评估，这与ESG绩效管理和信息披露的要求相契合。企业可以建立一套正式的ESG数据收集、分析和报告体系，定期审视ESG目标的达成情况，并根据内外部反馈进行调整。但这需要避免纯粹的“数字游戏”，确保ESG实践的实质性。
警惕过度形式化: 虽然形式化有助于ESG的系统推进，但也需要警惕计划学派的固有弊端。过度依赖僵化的ESG规划可能导致企业对新兴ESG议题反应迟钝，或使ESG行动流于表面，缺乏真正的文化融入和创新。ESG战略需要与企业的核心业务战略和学习能力相结合。
六、计划学派：跨学派比较与整合
(一) 与设计学派：比较分析
共同点与理论交集：
两者都属于战略管理的早期规范性学派，都认为战略制定是一个有意识的、深思熟虑的过程，并且CEO是核心的战略制定者（至少在名义上）。
计划学派在很大程度上是设计学派基本SWOT模型的延伸和细化。两者都强调对内外部环境的分析以形成战略。
都倾向于将战略视为一个明确的、可以清晰表达的“计划”或“定位”。
核心差异与视角分歧:
正式化程度: 设计学派虽然强调思考，但其过程相对更概念化、更依赖高层管理者的洞察和判断，不一定有非常固定的程序。计划学派则将这一过程极度正式化、程序化，分解为详细的步骤、清单和时间表，充满了各种分析技术和模型。如文中所述（第18页），“尽管模式差不多，但在计划学派中，要实现该模式则需要非常正式的步骤”。
计划人员的角色: 在设计学派中，战略思考和形成主要由CEO完成。而在计划学派的实践中，专业的计划人员或战略规划部门扮演了极其重要的角色，他们负责大量的分析工作，甚至主导规划过程，CEO更多是批准者。
对细节的关注: 计划学派不仅关注战略的制定，还非常关注战略的分解、预算编制、经营计划制定等实施细节，试图通过层层分解的计划体系来控制实施。设计学派对此的关注相对较少。
适用阶段与影响力: 设计学派的理念更为普适，而计划学派的详尽程序使其在特定时期（如70年代大型企业）和特定情境下（如稳定环境）更为流行，但其影响力衰退也更快。
(二) 与学习学派：比较分析
共同点与理论交集：
两者都关注战略的形成过程，但视角截然相反。如果说计划学派关注“制定”战略，学习学派则关注战略如何“浮现”。
在某些“最新进展”中，如情境规划，计划学派也开始承认不确定性和需要适应性，这与学习学派强调从经验中学习、适应环境有微弱的交集，但本质上仍是规划导向。
核心差异与视角分歧:
战略的来源与形成方式: 计划学派认为战略是预先精心设计、自上而下推行的产物。学习学派则认为战略是从组织各个层面（尤其是基层）的行动、实验、非正式学习和经验积累中逐渐浮现出来的，是自下而上和演化形成的。计划是“刻意的战略”，学习是“涌现的战略”。
对环境的认知与应对: 计划学派试图通过预测来控制和适应环境，制定详细计划。学习学派则认为环境复杂且不可预测，组织需要通过不断的试错、感知和响应来适应环境，战略是一个持续的适应过程。
分析与综合: 计划学派强调理性分析、数据和正式流程。学习学派更强调实践智慧、直觉、经验和组织学习能力，认为战略是“手艺(crafting)”而非纯粹的“规划(planning)”。
错误与不确定性的态度: 计划学派视错误为规划的失败，力图通过更精密的规划来避免。学习学派则将错误视为学习的机会，认为不确定性是常态，组织需要在不确定性中探索和成长。
(三) 《战略历程》中的学派定位与评述
综合评价: 明茨伯格等作者对计划学派持批判态度。他们承认计划学派在推动战略思考系统化方面的早期贡献，但也深刻揭示了其核心前提的谬误（预测、分割、程序化）。作者认为，战略规划的许多实践实际上是“战略程序化” (strategic programming)，即对已有战略进行细化和控制，而不是真正的“战略形成” (strategy formation)。“战略规划”这个词本身就是一个“矛盾的提法”（第45页）。
学派图谱中的位置: 在《战略历程》的十大战略学派图谱中，计划学派与设计学派、定位学派同属于早期的“规范性/规定性” (prescriptive) 学派群组。它们都试图为“如何制定战略”提供一套理想化的方法论。计划学派紧随设计学派之后发展，并将设计学派的思维进一步推向了操作化和程序化的极致。它与其他描述性学派（如学习学派、权力学派、文化学派等）形成了鲜明对比，后者更关注战略在现实中是如何形成的。
七、总结：计划学派的当代价值与未来展望
(一) 核心价值与战略智慧提炼
- 结构化思考与系统分析的价值: 计划学派的核心价值在于提供了一套结构化的框架和分析工具，促使管理者系统地思考组织的内外部环境、目标和资源。即便其完整的程序化方法有局限，但其中对目标明确化、环境扫描、备选方案评估等环节的强调，仍具有启发意义，有助于避免决策的盲目性。
- “战略程序化”的贡献: 当一个战略方向或核心理念已经形成后，计划学派的方法论可以有效地将其分解为可执行的步骤、可衡量的目标和可分配的资源。它在战略的沟通、协调、控制和具体化方面，即明茨伯格所称的“战略程序化” (strategic programming)，仍有其用武之地。
(二) 当代商业环境的适用性与调适
现实指导意义: 在当代高度动态和不确定的商业环境中，传统的、僵化的计划学派方法适用性大大降低。然而，其部分理念和工具经过调适后仍有价值：
对于大型组织内部运营的协调和控制，某种程度的规划和预算仍然是必要的。
情境规划等工具，作为对传统预测的改进，有助于组织在不确定性中思考多种可能性，增强战略的韧性。
战略控制系统，作为计划的延伸，对于监控战略实施和环境变化，提供反馈和调整依据，依然重要。
为适应新环境，该学派理论可能需要的调适:
增强灵活性与适应性: 规划应更加动态和迭代，从年度的刚性计划转向更短周期的滚动规划，允许根据环境变化和学习进行调整。
整合涌现式战略: 正式规划应与非正式学习和自下而上的创新相结合，为涌现式战略的识别和培育留出空间，而不是试图完全取代它们。
计划人员角色的转变: 计划人员应更多扮演分析师、催化剂和流程促进者的角色，支持管理者的战略思考，而非主导战略制定。
关注软信息与洞察: 除了硬数据分析，更要重视来自一线的软信息、直觉判断和集体智慧，避免“分析瘫痪”或脱离实际。
从“规划”到“准备”: 强调通过规划来提升组织对多种未来的“准备度”和“适应能力”，而非试图精确“预测”和“控制”未来。
(三) 未来研究方向与理论前沿
与敏捷管理思想的结合: 探索如何将计划学派的系统性思考与敏捷管理的快速迭代、小步快跑、持续反馈等原则相结合，形成更适应动态环境的“敏捷战略规划”。
大数据与人工智能在规划中的应用: 研究如何利用大数据分析和AI技术提升环境扫描的广度和深度、预测模型的精度（尤其是在特定领域）、以及情境生成的智能化，同时避免技术万能论的陷阱。
战略对话与集体智慧的融入: 如何将正式规划过程设计为促进更广泛、更深入的战略对话的平台，有效激发和整合组织内外的集体智慧，而不是仅仅作为一种分析和控制工具。
不确定性决策理论的深化应用: 进一步探索实物期权、博弈论、复杂性科学等理论在战略规划中的应用，以更好地应对深度不确定性和战略互动。
八、推荐阅读与参考文献
明茨伯格, H., 阿尔斯特兰德, B., & 兰佩尔, J. (中文版年份视具体版本而定). 《战略历程：导游版》. [出版社]. ——关于"计划学派"的章节，即本文主要依据的第3章。
Ansoff, H. I. (1965). Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. McGraw-Hill.
Steiner, G. A. (1969). Top Management Planning. Macmillan.
Lorange, P., & Vancil, R. F. (1977). Strategic planning systems. Prentice-Hall.
Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press. (其中有关于方案规划的论述)
Wack, P. (1985). Scenarios: Uncharted Waters Ahead. Harvard Business Review, 63(5), 72-89. (关于壳牌情境规划的经典文章)
Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. Free Press. (明茨伯格对战略规划更全面的批判性著作)