战略管理的十个学派：从盲人摸象开始

Why it matters (为何重要)

战略，这个在管理领域中举足轻重的词汇，如同我们开篇看到的“大象”，往往被片面地理解。正如寓言中的盲人，每个人都可能触摸到战略的某个“部分”（如计划、定位、愿景等），并将其视为战略的全部，但“从整体上都是错误的”。

• 对于那些致力于提升组织效能的人而言： 如果我们对战略的理解停留在“墙”、“矛”、“蛇”、“树”、“扇子”或“绳子”的层面，而无法看见“完整的战略大象”，那么我们制定的战略就可能顾此失彼，无法真正引领组织走向成功。战略不是一个可以简单定义的“物体”，它包含计划，也体现为模式；它可以是深思熟虑的产物，也可以是在实践中涌现的结果；它关乎定位，也关乎展望；它甚至可以是一种智取对手的策略。忽视战略的复杂性和多面性，是战略失败的重要根源。
• 对于那些学习和研究战略的人而言： 战略管理作为一门学科，其文献浩如烟海，理论层出不穷。如果不能建立一个清晰的框架来理解这些纷繁复杂的观点，就容易陷入“空谈”——“谈论一头他们谁也没有见过的大象”。本书的目的，正是要帮助我们系统地认识这头“战略大象”的各个“部位”（十大学派），并最终尝试理解其“整体”。这不仅关乎理论认知，更关乎如何在实践中避免片面性，提升战略思考与行动的有效性。

The big picture (核心全景)

本书的核心隐喻是“战略管理这头大象”。我们对战略形成的认识，如同盲人摸象，每个人都可能只抓住了局部。然而，“一头完整的大象并非局部的简单相加”。为了认识整体，我们必须先理解局部。

• “战略大象”的多面性： 战略并非单一概念。它可以是预先构想的计划（向前看），也可以是从过去行为中总结出的模式（向后看）。它可以是深思熟虑的、目标明确的深思熟虑的战略，也可以是在运营中自然形成的涌现的战略。它可以是关注特定产品市场位置的定位，也可以是指导组织行为方式的展望（事业理论）。它甚至可以是特定情况下击败对手的策略。
• 十大学派：认识“大象”的不同“部位”： 本书将战略管理划分为十个思想学派，每个学派都聚焦于战略形成的某一方面，如同盲人触摸大象的不同部位。例如，设计学派视战略为孕育过程，计划学派视为程序化过程，定位学派视为分析过程，企业家学派视为构筑愿景的过程，认知学派视为心智过程，学习学派视为涌现过程，权力学派视为协商过程，文化学派视为集体思维过程，环境学派视为适应性过程，结构学派视为变革过程。
• 从局部到整体的探索： 本书的结构是先分别介绍这十个学派的思想、贡献和局限，如同逐一检视“大象”的各个“部位”。最终目标是尝试整合这些观点，理解战略形成的整个过程，即“看见完整的大象”。这种整合最终必然产生于读者的“心中”。

Go deeper (深入探索)

为了帮助我们系统地“解剖”并理解这头“战略大象”，本书从多个层面展开：

• 战略的五种定义 (The Five P's for Strategy)： 明茨伯格提出的战略的五种定义构成了理解战略多面性的基础：

  1. 计划 (Plan)： 有意识的、预先设定的行动方针。
  2. 模式 (Pattern)： 一段时间内行动的一致性（无论是否有意）。
  3. 定位 (Position)： 组织在特定环境（市场）中的位置。
  4. 展望 (Perspective)： 组织看待世界和自身的核心方式，即其“事业理论”。
  5. 策略 (Ploy)： 为智取对手而设计的特定计谋。

• 战略的类型：深思熟虑与涌现：

  • 深思熟虑的战略 (Deliberate Strategy)： 完全按预想实现的战略。
  • 涌现的战略 (Emergent Strategy)： 没有事先明确计划，但在运营过程中逐渐形成的战略模式。
  • 现实中的战略是两者的融合： 实际的战略往往是深思熟虑与涌现的结合，既有预见性，又能适应意外。

• 十大学派的分类与核心观点：

  • 说明性学派 (关注战略表述)：
    • 设计学派： 强调战略形成是非正式的设计过程，关注SWOT分析和高层领导的构思。
    • 计划学派： 将战略制定视为更加独立和系统的正式计划过程。
    • 定位学派： 更注重战略的实际内容（选择有利的市场地位）而非形成过程。
  • 描述性学派 (关注战略制定与执行的具体方面)：
    • 企业家学派： 战略是领导者个人远见的产物。
    • 认知学派： 运用认知心理学理解战略家的思想。
    • 学习学派： 战略是在组织不断适应和学习过程中逐步形成的。
    • 权力学派： 战略是组织内外各方力量协商的结果。
    • 文化学派： 战略根植于组织文化，是集体主义与合作的产物。
    • 环境学派： 组织是被动适应外部环境压力的。
  • 综合性学派：
    • 结构学派： 整合战略制定、内容、组织结构和情境，关注战略的阶段性（如增长期、成熟期）和变革过程。

• 战略的利弊（“双刃剑”）：

  • 设定方向： 优点是明确航线，缺点是可能像眼罩一样忽视危险。
  • 聚合众人之力： 优点是提高协调性，缺点是可能导致“群体思维”，丧失观察力。
  • 决定组织： 优点是提供理解和区分组织的捷径，缺点是可能过度简化，丧失多样性。
  • 提供一致性： 优点是减少模糊、增加有序，缺点是可能扼杀创造力，阻碍适应变化。
  • 战略缺失的好处： 有时，战略缺失反而能提高组织的柔性、创新能力，避免官僚化。

• 学科发展与整合趋势： 战略管理作为一门学科，文献丰富，但也存在矛盾和争议。本书试图提供客观公允的评述，不刻意追求平衡，而是揭示不同学派的真实影响力和局限性。未来趋势可能是跨学派的理论融合，这需要读者在实践中去体会和创造。

The bottom line (核心启示)

要真正理解“战略管理这头大象”，我们需要超越片面的认知，拥抱其复杂性和整体性。

• 警惕“盲人摸象”的陷阱： 任何单一的战略定义或学派观点都只是“大象”的一个“部分”。管理者和学习者必须认识到，战略是一个多维度、动态的概念，不能简单化、僵化地理解。
• 理解局部是认识整体的前提： 通过学习十大学派，我们可以系统地了解战略形成的各个方面。这如同仔细触摸“大象”的每一个“部位”，为最终“看见全象”打下基础。
• 战略的价值在于实践与整合： 理论知识需要与具体的组织情境和实践相结合。高效的战略家能够在深思熟虑与灵活应变之间找到平衡，将不同的战略思路融合运用于组织的实际运作中。
• 拥抱复杂性与不确定性： 世界是复杂的，战略不可能一蹴而就或一成不变。我们需要培养在不确定性中学习和适应的能力，理解战略既有“设定方向”的好处，也有可能“遮蔽视野”的风险。
• “完整的大象”在“心中”： 对战略的最终理解和掌握，不是来自书本的定义，而是源于实践者在与战略打交道过程中的不断思考、体验和领悟。本书旨在提供工具和视角，帮助读者在自己的“心中”构建起那头“完整的战略大象”。