设计学派：理论精髓与实践应用

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一、引言：设计学派核心思想与背景

(一) 核心思想概述

1. 设计学派的核心主张是将战略制定视为一个有意识的、深思熟虑的孕育过程 (a process of conception)，其核心目标在于寻求组织的内部能力 (internal capabilities) 与 外部环境 (external environment) 之间的 匹配 (fit)。该学派强调战略是一种明确的、精心设计的蓝图，旨在指导组织行动。

   • 战略作为一种设计：战略的产生被视为一种类似于建筑设计或工程设计的活动，强调通过理性分析和判断，创造出独特且具有竞争力的组织定位。

   • “建立匹配”的核心目标：如Christensen等人所述，“经济战略就是在企业所处环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配。” (引自原文) 这是设计学派最核心的追求。

2. 该核心思想的关键支撑点与表现形式主要体现在其著名的 SWOT分析模型 上。

   • SWOT分析的应用：通过系统地分析组织内部的优势 (Strengths) 与劣势 (Weaknesses)，以及外部环境中的机会 (Opportunities) 与威胁 (Threats)，来评价组织的当前状况并为战略选择提供依据。这被认为是设计学派观点在实践中最直接的体现。

(二) 理论渊源与发展脉络

1. 理论基础：

   • 菲利普·塞兹尼克 (Philip Selznick) 的《经营中的领导力》(1957)：引入了“独特竞争力 (distinctive competence)”的概念，并探讨了组织“内部状态”与“外部期望”整合的必要性，强调将战略深入到“组织的社会结构中”，这后来被称为“战略执行”。

   • 阿尔弗雷德·钱德勒 (Alfred D. Chandler) 的《战略与结构》(1962)：创建了设计学派关于经营战略以及经营战略与结构相互关系的思想体系，提出了“战略决定结构”的著名论断。

   • 哈佛商学院“通用管理小组”：特别是其基础教科书《经营策略：内容和案例》(Business Policy: Text and Cases, Learned, Christensen, Andrews, Guth, 1965)，成为设计学派思想的重要传播工具。其中肯尼思·安德鲁斯 (Kenneth Andrews) 撰写的内容被认为最全面、清晰地表达了设计学派的思想。

2. 时代背景：设计学派的兴起与20世纪中叶企业规模扩大、管理专业化程度提高的背景密切相关。在相对稳定的市场环境中，企业开始寻求系统化的方法来规划未来发展。同时，以哈佛商学院为代表的商学院教育推广了案例教学法，设计学派的简洁模型和清晰逻辑非常契合这种教学方式，从而获得了广泛传播和影响力。它为大学生和MBA战略课程提供了基础，也成为战略管理实践的重要组成部分。

二、设计学派核心主张与前提假设

(一) 核心主张与关键概念

1. 战略的形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。

   • 有效的战略产生于人类严谨的思维过程中，战略制定是一项后天习得的技能，而非与生俱来的直觉，必须通过正式学习才能获得。

2. 进行控制并保持清醒是首席执行官的责任，首席执行官就是战略家。

   • 组织最终只有一个战略家，即处于组织金字塔顶端的管理者（CEO或总经理）。战略的思考与设计主要由高层领导完成。

3. 战略形成的模型必须保持简单和非正式。

   • 战略思想应以简单、概念性的方式呈现，避免过度详细的描述和形式化，以确保其核心思想能够被理解和掌握。

4. 战略应当是个性化设计过程的最佳成果之一，即战略必须是独特的。

   • 战略与具体情况有关，必须为每个个案量身裁衣，而非套用一般化的模型。战略形成过程首先应建立在战略家出众的个人能力基础之上的“创造性活动”。

5. 当战略形成一个完整的展望时，设计过程才算结束。

   • 设计学派反对渐进观点和涌现战略，认为必须构造一幅宏观的战略蓝图作为指导企业经营的总体思想。战略以展望形式出现时，它已经是完全制定好并可以执行的了。

6. 战略应该是明确的，因此它必须保持简单。

   • 战略制定者首先必须明确战略，并尽可能清晰地表述，以方便组织内其他成员更好地理解战略。简单是上乘艺术的本质。

7. 只有当这些独特的、内容丰富的、明确而简单的战略完全制定好之后，才能被执行。

   • 战略制定与战略执行被明显地区分开来，组织结构必须服从战略。这体现了“先诊断，再开药方，然后采取行动”的理性观念。

(二) 代表性模型/框架

1. 模型名称与核心思想: SWOT分析模型

   • 核心思想是通过对组织内部条件 (优势S, 劣势W) 和外部环境 (机会O, 威胁T) 进行综合评估，识别关键影响因素，并在此基础上制定和选择能够实现内外匹配的战略。

2. 模型构成要素: 该模型通常包含以下关键评估领域：

内部评估 (Internal Appraisal)	外部评估 (External Appraisal)
组织的优势 (Strengths)	环境中的机会 (Opportunities)
组织的劣势 (Weaknesses)	环境中的威胁 (Threats)
独特竞争力 (Distinctive Competence)	关键成功因素 (Key Success Factors)
管理价值 (Managerial Values)	社会因素/责任 (Societal Factors/Expectations)

这些评估共同导向：

• 制定备选战略 (Creation of Alternative Strategies)
• 战略评估与选择 (Evaluation and Choice of Strategy)
• 战略的执行 (Implementation of Strategy)

3. 应用步骤/流程:

   • 第一步：进行外部环境评估，识别机会与威胁，关注经济、技术、社会、政治等因素以及行业结构。

   • 第二步：进行内部环境评估，识别组织的优势与劣势，发掘独特竞争力。

   • 第三步：考虑管理层价值观与社会责任。

   • 第四步：基于以上分析，制定多个备选战略。

   • 第五步：评估并选择最优战略（例如使用鲁梅尔特的评估标准）。

   • 第六步：执行所选战略。

4. 补充模型/框架: 鲁梅尔特 (Richard Rumelt) 的战略评估框架 (1997)

   • 该框架提出了评估战略优劣的四个标准：
     • 一致性 (Consistency)：战略必须提出相互一致的目标与策略。
     • 协调性/和谐性 (Consonance/Coordination)：战略必须能够对外部环境和组织内部的重要变化做出适当的反应。（原文译为协调性，更常见的翻译是和谐性，指战略与环境的匹配度）
     • 优势 (Advantage)：战略必须有助于组织在已确定的活动领域内建立和保持竞争优势。
     • 可行性 (Feasibility)：战略既不能造成可用资源的紧张，也不允许带来难以解决的新问题。

三、设计学派的贡献与价值

(一) 对战略管理理论的贡献

1. 奠定了战略管理领域的基础词汇与核心框架：设计学派提出的SWOT分析、内部能力与外部环境匹配等核心概念，为战略思考提供了一个清晰、系统化的初始框架。它发展了一些用于讨论高级战略的重要术语，其“匹配”的核心观点是构成战略管理领域中说明性学派（如定位学派）的基础。

2. 强调了战略制定的意识性与有序性：设计学派将战略制定从一种模糊的直觉活动提升为一个可以学习、可以传授的理性思维过程。它促使管理者有意识地思考组织的未来方向和定位，对战略管理的学科化发展起到了重要推动作用。

3. 为后续战略学派的发展提供了基础和参照点：设计学派的很多前提和假设，如战略的计划性、高层主导等，成为了后续学派（如学习学派、文化学派）批判、修正或发展自身理论的起点。

(二) 对企业战略实践的指导意义

1. 提供了一个简单易懂的战略分析工具：SWOT模型直观、易于理解和操作，被广泛应用于企业、咨询机构乃至非营利组织的战略规划中，帮助管理者梳理思路，识别关键内外因素。

2. 强调了高层领导在战略制定中的核心作用：明确了CEO或高层管理者作为“战略建筑师”的职责，有助于集中资源和统一思想，尤其在组织需要重大方向调整或初创时期。

3. 为特定情境下的战略制定提供了有效方法：在环境相对稳定、组织面临重大转折点需要重新定位，或者新创企业需要明确发展方向时，设计学派的模式能够提供清晰的指引。

四、设计学派的局限性与批判性审视

(一) 主要局限性分析

1. **思维与行动的过度分离 **

   • 设计学派严格区分战略制定（思考）与战略执行（行动），认为战略一旦制定完毕即可交由他人执行。这种分离忽视了执行过程中的学习、反馈以及基层创新对战略的修正作用，可能导致战略不切实际、难以落地。

   • 论据：文本批判了案例教学法可能强化这种分离，“学生可以制定战略而不必执行”，并引用麦克纳马拉在越战中运用“规范分析”的失败案例，指出其“案例研究教学法的失败在越战中表现得最为明显”。

2. 对环境的过度简化与静态假设

   • 该学派倾向于将环境视为可分析、可预测的，其模型在高度动态、复杂和不确定的环境中适用性较差。明确的战略可能导致组织僵化，忽视环境变化，产生“锁定效应”。

   • 论据：文本指出，“在各种因素尚未明了的时期内，组织面临的危险并不是来自于缺乏明确的战略，恰恰相反，它来自于战略过早地被敲定。”“战略表达得越明确，就越容易在组织习惯和战略家的头脑中根深蒂固。”

3. 内部优势/劣势评估的主观性与难度

   • 提前、客观地评估组织的真实优势和劣势非常困难。许多能力是在实践和学习中才逐渐显现和被认识的，而非简单的纸上分析就能得出。

   • 论据：文本质疑“竞争力对于组织来说真的是很容易辨别吗？”并指出，“企业怎样才能提前知道自己的优势或劣势呢？在企业所处的行业内寻求这一问题的答案不能仅仅停留在纸面上，必须从测试和经验的结果中获得。”

4. 战略形成的过度集权化

   • 将战略制定的责任完全归于首席执行官，可能压制组织其他层级的智慧和创造力，忽视来自基层和中层的有价值的战略洞察和涌现性战略。

   • 论据：前提条件之二明确“首席执行官就是战略家”。文本在评价中指出，设计学派模型“否定了……组织的全员参与而不是首席执行官独自参与”。

5. “结构跟随战略”的简单化论断

   • 虽然战略对结构有指导作用，但组织结构、流程和文化等现有能力也会反过来影响和塑造战略的可行性与选择。二者关系更可能是互动和迭代的。

   • 论据：文本提出，“结构与战略的关系，就像走路时左脚紧跟右脚。实际上，战略发展和结构设计之间相互支持并共同支撑组织……战略形成是一个综合的体系，而不是一个独立的过程。”

6. 忽视学习与渐进过程

   • 设计学派强调战略是一次性的、完整的“设计”活动，与学习学派所强调的战略通过渐进调整、试错和经验积累而“涌现”的观点形成对比。

   • 论据：文本在评价中指出，设计学派模型“否定了战略形成的某些重要方面，包括渐进发展和涌现的战略”。

(二) 明茨伯格的核心评述摘要

1. 前提假设的局限性：明茨伯格认为，设计学派战略形成模型的前提（如思维与行动分离、高层主导、环境可预测等）否定了战略形成的某些重要方面，包括渐进发展和涌现的战略、现有组织结构对战略的影响以及组织的全员参与。这些假设在很多现实情境下难以成立。

2. “告知想法”模式的内在矛盾：设计学派看似是没有缺点的“告知想法”模式，但实际上这些模式包含了一些关于组织能力和组织领导人的虚妄假设。虽然战略被视为一项需要伟大设计师参与的伟大设计，但在制定战略的过程中，并没有通向真理的最佳道路，根本就不存在这些路。

3. 对学习过程的忽视：设计学派认为战略形成首先是一个概念形成过程，而不是一个学习过程。这体现在其对优势和劣势评估的方式上，倾向于通过思考、评估和分析来判断，而非从实践和经验中学习。

五、设计学派在实践中的应用指南

(一) 适用情境与条件

1. 组织面临重大转折，需要重新定位时：当外部环境发生重大变化，导致原有战略失效，组织需要一个全新的、清晰的战略方向时（例如，行业结构调整、颠覆性技术出现）。

2. 组织从变革期进入新的稳定运营期时：当组织经历重大变革后，需要一个稳定、明确的战略来指导下一阶段的运营和发展。

3. 新创办的组织：新企业为了在市场中立足并与更完善的对手竞争，需要一个清晰的初始发展方向和战略定位，这通常源于创始人的远见。

4. 环境相对简单且稳定，信息相对充分时：当战略制定者（通常是CEO）能够基本掌握和处理与战略形成相关的所有信息，且环境变化可预测性较高时。

5. 组织能够接纳一种中心枢纽式的战略，且内部成员愿意服从安排时：即组织文化和权力结构允许自上而下的战略制定和执行模式。

(二) 应用步骤与注意事项

1. 全面进行内外部环境评估 (SWOT)：系统收集并分析关于市场机会、行业威胁、自身优势、劣势以及关键成功因素的信息。
2. CEO主导并深度参与：确保最高领导者投入时间和精力，亲自领导战略思考和设计过程。
3. 形成清晰、简洁且独特的战略构想：战略的核心逻辑和主要内容应易于理解和传达。
4. 运用评估标准检验战略质量：可参考鲁梅尔特的“一致性、协调性、优势、可行性”四标准。
5. 明确区分制定与执行阶段，但要关注可执行性：虽然理论上分离，但在制定时必须考虑资源和能力基础，确保战略最终能够落地。
   • 注意事项A：警惕环境的动态性。在快速变化的环境中，过度依赖静态的SWOT分析可能导致战略迅速过时。需要辅以动态监测和调整机制。
   • 注意事项B：避免“分析瘫痪”和脱离实际。战略制定不能仅停留在办公室的分析，需要结合对市场、客户和运营的实际感知。
   • 注意事项C：鼓励适度的参与和沟通。虽然CEO主导，但在信息收集和战略细化阶段，吸纳关键人员的意见有助于提高战略质量和后续执行的认同度。
   • 注意事项D：认识到“学习”的重要性。优势和劣势的判断、机会和威胁的识别，本身就是一个学习和认知的过程，并非一蹴而就。

六、案例分析

(一) 案例一：“小黑裙”战略

1. 案例背景：香奈儿的“小黑裙”被誉为20世纪最伟大的设计之一，其灵感来源于20世纪20年代巴黎佣人的工作服。它迅速在时尚界崭露头角并经久不衰。

2. 学派理论应用：

   • 简单优雅的设计：小黑裙倡导一种简单却不失优雅的方式，聚焦于经久不衰的基本元素。这与设计学派强调战略应“明确而简单”的前提相契合。

   • 实用性与开放性：它融合了实用性和开放性，为“穿着者”根据不同场合搭配不同装饰物件提供了空间。这体现了核心战略（小黑裙本身）的清晰界定，同时允许一定的适应性。

   • 强调核心优势的冷静方式：“以一种在承认自我瑕疵后强调自我优点的冷静方式”，这可以理解为对自身核心竞争力（设计的经典性）的清晰认知和坚持。

3. 启示与教训：该案例启示商业战略可以像“小黑裙”一样，通过聚焦核心、保持简洁并允许一定的适应性来实现持久的成功。一个精心设计的核心概念，如果能抓住本质，就能超越一时的流行，产生深远影响。

(二) 案例二：“市场营销近视症”的批判性解读

1. 案例背景：西奥多·利维特 (Theodore Levitt) 在1960年发表《市场营销近视症》，主张企业应以更广阔的产业导向（潜在市场需求）而非狭隘的产品或技术特点来定位自己，例如铁路公司应视为运输企业，炼油厂应视为能源企业。

2. 学派理论应用 (或误用及其批判)：

   • 从设计学派视角看“拓宽视野”：利维特的观点鼓励管理者跳出当前产品和市场，从更宏观的“机会”层面思考。这在一定程度上符合设计学派外部环境评估中寻找机会的思路。

   • 明茨伯格的批判：设计学派若被简单化应用，可能导致企业在重新定义自身业务时，忽视了自身的核心能力（优势与劣势）。例如，文本中提到斯坦纳举例“如果制造马鞭的企业说他们不是制造马鞭，而是制造马车自动启动器的话，那么他们将经营得很好”，但问题在于这两种产品在材料、技术、生产、分销上几乎没有共同点。这种“过于简化的脑力训练”忽视了现实中的艰难和压力，以及企业独特竞争力的限制。

3. 启示与教训：战略定义不能脱离企业现有的或可建立的能力基础。设计学派的SWOT分析强调内外匹配，如果仅关注外部机会（如更广阔的市场定义）而忽视内部能力（优势、劣势、独特竞争力），可能导致战略不切实际。只凭文章中的精彩话语是不能够改造一家企业的。利维特的观点本身有其局限性，可能导致企业进行不切实际的市场细分或多元化，超出自身能力范围。

七、跨学派比较与整合

(一) 与计划学派 (Planning School)的比较

1. 相似之处：

   • 两者都将战略制定视为一个正式的、有意识的、相对理性的过程。

   • 两者都在一定程度上强调分析工具和系统化思考。

   • 两者都倾向于将战略制定与执行在概念上分开。

   • 设计学派的思想对计划学派的形成有重要影响，计划学派可以看作是设计学派思想的进一步细化和程序化。

2. 不同之处：

   • 复杂性与形式化程度：设计学派强调模型的“简单和非正式”，核心在于概念性思考和CEO的洞察力；计划学派则发展出一套更为复杂、形式化、步骤严谨的规划系统，通常涉及专门的计划人员和详细的计划文件。

   • 核心角色：设计学派的核心是作为“战略建筑师”的CEO；计划学派中，计划人员（staff planners）扮演了更重要的角色，负责分析、制定详细计划并监督执行。

   • 本质：设计学派更侧重于战略的“孕育 (conception)”和“设计 (design)”；计划学派更侧重于战略的“规划 (planning)”和“编程 (programming)”。

(二) 与学习学派 (Learning School)的比较

1. 核心差异：

   • 战略形成过程：设计学派认为战略是预先、一次性、完整设计出来的（deliberate strategy）；学习学派认为战略是在实践中逐步涌现、演化和学习形成的（emergent strategy），是一个持续的、渐进的过程。

   • 理性程度：设计学派高度强调理性分析和有意识的思考；学习学派更关注组织在复杂和不确定环境中的适应性学习、试错和经验积累，不完全排斥直觉和偶然性。

   • 制定者与执行者：设计学派明确分离制定者（高层）和执行者；学习学派中，战略的形成可能涉及组织中的多个层级，行动者同时也是学习者和战略塑造者。

   • 对环境的看法：设计学派倾向于将环境视为可分析和相对稳定的；学习学派则认为环境通常复杂、动态且难以预测，因此学习和适应至关重要。

2. 整合可能性：

   • 在实践中，设计学派的框架可以提供一个初始的战略方向或“意图战略 (intended strategy)”，而学习学派的机制则用于在执行过程中根据实际反馈和环境变化进行调整、修正，从而形成“实现战略 (realized strategy)”。

   • 例如，一个新企业可能由创始人基于设计学派的思路提出初步的商业模式，但在运营过程中，通过与市场互动、客户反馈和内部创新（学习学派的要素），不断调整和完善其战略。

八、对ESG战略规划的启示

1. 为ESG因素融入战略提供了天然入口：设计学派的基本模型中明确包含了“社会因素 (Societal Factors)”（或“社会责任”）和“管理价值 (Managerial Values)”作为外部和内部评估的关键要素。这使得在战略制定的初始阶段就可以系统地考虑环境（E）、社会（S）和治理（G）方面的机遇、风险和责任。

   • 例如，气候变化可以被视为一种“威胁”，也是开发绿色技术的“机会”；社会对公平劳工标准的期望是重要的“社会因素”；而管理层对可持续发展的承诺则体现了“管理价值”。

2. 强调高层领导对ESG的承诺与驱动：设计学派视CEO为核心战略家。如果CEO对ESG有深刻认知和坚定承诺，就能将ESG理念自上而下地嵌入到组织战略的核心，而非仅仅作为附属的公关或合规活动。这有助于确保ESG目标得到充分的资源支持和战略优先性。

3. 促进ESG与核心业务战略的“一致性”与“协调性”：借鉴鲁梅尔特的战略评估标准，成功的ESG战略必须与企业的整体目标和核心业务活动相“一致”，并与外部环境（包括社会和环境期望）相“协调”。这意味着ESG不应是孤立的，而应是提升企业长期“优势”和保障“可行性”的有机组成部分。

• • 潜在挑战：若沿用设计学派“思考与行动分离”的模式，可能导致ESG战略停留在口号层面，缺乏深入的组织变革和能力建设。真正的ESG整合往往需要组织范围内的学习、文化转变和流程再造，这些方面学习学派或文化学派可能提供更有力的支持。此外，ESG因素的复杂性和动态性也对设计学派基于相对稳定环境的假设提出了挑战。

九、推荐阅读与参考文献

1. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (年份). 《战略历程》 (Strategy Safari). [相关章节].
2. Andrews, K. R. (1987). The Concept of Corporate Strategy.
3. Selznick, P. (1957). Leadership in Administration: A Sociological Interpretation.
4. Chandler, A. D. Jr. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise.
5. Learned, E. P., Christensen, C. R., Andrews, K. R., & Guth, W. D. (1965). Business Policy: Text and Cases.
6. Rumelt, R. P. (1997). [相关著作或论文阐述其战略评估标准，文本引用了其1997年的成果，具体文献需查证，原文未直接列出书名].
7. Levitt, T. (1960). Marketing Myopia. Harvard Business Review.
8. Porter, M. E. (2005). [原文引用其关于CEO是老师的观点，具体文献为 "What Is Strategy?", HBR, 2005 或相关访谈/文章].
9. Liedtka, J. (2005). [原文引用其关于“小黑裙”战略的论述，具体文献需查证].