管理者是什么以及应该是什么样的
管理者是什么以及应该是什么样的
引言：打破刻板印象
（一）一个过时的形象
提起“管理者”这个词，许多人脑海中浮现的画面大同小异：一个坐在办公室里的人，对着下属发号施令，检查工作进度，决定谁该表扬、谁该批评。这个形象根深蒂固，仿佛“管理”天然就意味着“管人”，管理者就是那个有权力管别人的人。
这种印象并非凭空产生。在工业革命早期的工厂里，管理者的确就是这样的角色。那时的工人从事的是体力劳动，工作内容简单重复，工人之间可以相互替代。管理者的任务就是监督工人干活，确保他们不偷懒，按时完成定额。泰勒的“科学管理”把这种监督发展到了极致：管理者拿着秒表站在工人身后，记录每个动作需要多少秒，然后规定标准作业流程，工人只需要照做就行。
在这种模式下，管理者与工人的关系是清晰的：一方思考，一方执行；一方发令，一方服从；一方拥有权力，一方接受管理。“管理者”这个称谓本身就暗含了权力和地位的意味。
（二）知识社会的到来
然而，一个多世纪过去了，工作的性质已经发生了根本性的变化。今天，在发达国家，体力劳动者在劳动力中的比例已经降到很低，大多数人从事的是某种形式的知识工作。程序员写代码，会计师做账目，医生诊断疾病，教师传授知识，设计师创作方案，研究员开展实验。这些工作的共同特点是：工作者需要运用自己的专业知识和判断力，工作的质量取决于工作者的能力和投入，而不是体力的消耗。
在知识工作的世界里，传统的“监工”模式完全失效了。你无法站在程序员身后，用秒表测量他写一行代码需要多少秒。你无法规定医生用固定的步骤诊断每一个病人。你无法命令研究员在下午三点产生一个创新的想法。知识工作的核心是思考，而思考是无法被监督和标准化的。
这意味着，我们需要重新理解什么是管理者，什么是管理。那个站在车间里拿着秒表的形象，必须被一个新的形象所取代。
（三）德鲁克的洞见
彼得·德鲁克是最早认识到这一转变的管理思想家。早在20世纪中叶，他就开始研究知识工作和知识工作者的特点，探索适合知识社会的管理理念。他对管理者的定义、对管理工作的分析、对管理伦理的思考，为我们提供了理解现代管理的钥匙。
德鲁克的思想打破了许多常规的认知。在他看来，管理者不是“有下属的人”，而是“对贡献负责的人”；管理的本质不是权力，而是责任；管理者最重要的品质不是智商或技巧，而是正直的品格。这些观点在今天看来或许不那么惊世骇俗，但在当时却是革命性的，它们重新定义了管理者在组织和社会中的角色。
接下来，让我们跟随德鲁克的思路，重新认识管理者这个角色。
一、谁是管理者：从“职位权力”到“贡献责任”
（一）传统定义的局限
按照传统的理解，管理者就是“对别人的工作负责的人”。换句话说，有下属的人才是管理者，没有下属的人就不是管理者，无论他在组织中承担什么样的角色。
这个定义在工业时代是有效的。那时候，组织的结构相对简单，分工相对清晰。一线工人执行具体的操作，领班监督一线工人，车间主任管理领班，厂长统领全局。每一层都对下一层的工作负责，层级分明，权责清楚。在这种结构中，“有没有下属”确实是区分管理者和非管理者的有效标准。
但是，这个定义在知识型组织中遇到了麻烦。想象一下这样的场景：一个制药公司的高级研究员，他没有任何下属，每天独自在实验室里工作。但是，他做出的决定会对公司产生巨大的影响。他决定追求哪个研究方向，可能决定公司未来十年的命运；他判断一个实验结果是否有意义，可能影响数亿美元的投资决策。按照传统定义，这个研究员不是管理者，因为他没有下属。但他做出的决策，其重要性可能超过许多有下属的中层经理。
再想象另一个场景：一个市场分析师，她的工作是研究市场趋势，为公司的战略决策提供依据。她没有下属，但她的分析报告会被高层用来决定是否进入某个市场、是否推出某个产品。如果她的分析出了错，公司可能会做出错误的战略选择，损失惨重。这个分析师是不是管理者？
（二）德鲁克的新定义
面对这些问题，德鲁克提出了一个更加广义的管理者定义。
在德鲁克看来，管理者是那些凭借职位和知识，对组织的经营能力及成果产生实质性影响，并对“贡献”负有责任的知识工作者。这个定义不再以“有没有下属”为标准，而是以“是否对组织的成果负有责任”为标准。
按照这个定义，前面提到的高级研究员和市场分析师都是管理者。他们虽然没有下属，但他们做出的决策会对组织产生重大影响，他们需要对自己的贡献负责。同样，一个项目经理、一个资深顾问、一个首席设计师，只要他们的决策会影响组织的成果，他们就是管理者。
这个定义扩大了“管理者”这个称谓的范围，将它从一小群拥有职位权力的人，扩展到所有对组织绩效负有责任的知识工作者。在现代组织中，这样的人可能占到员工总数的相当大比例。
（三）重心的转移
德鲁克的新定义带来了一个重要的重心转移：从“职位权力”转向“贡献责任”。
传统的管理者概念强调的是权力。成为管理者意味着获得了对他人的权力，可以命令他人做事，可以评价他人的表现，可以决定他人的升迁。权力是管理者身份的核心，没有权力就不是管理者。
德鲁克的定义强调的是责任。成为管理者意味着承担了对组织成果的责任，需要思考如何贡献价值，需要关心自己的决策会产生什么后果。责任是管理者身份的核心，有权力而不承担责任的人不是真正的管理者。
这种转移对管理者的自我认知有深远的影响。如果管理者把自己理解为“有权力管人的人”，他会关注如何行使权力，如何让下属服从，如何维护自己的权威。如果管理者把自己理解为“对贡献负责的人”，他会关注如何创造价值，如何做出正确的决策，如何帮助组织实现目标。
德鲁克的定义也意味着，管理者不能躲在“我只是执行上级指示”的借口后面。既然管理者是对贡献负责的人，他就必须思考自己的贡献是什么，就必须对自己的决策承担责任。即使是在执行上级的指示，管理者也需要运用自己的判断力，确保执行的方式能够真正实现组织的目标。
二、管理者做什么：五项基本作业
（一）管理不是天赋，而是可以分析的工作
许多人认为管理是一种天赋，有些人天生就会管理，有些人天生就不适合管理。这种观点把管理神秘化了，仿佛管理是一种无法言说的艺术，只可意会、不可言传。
德鲁克坚决反对这种看法。在他看来，管理是一种可以系统化分析的工作。管理者做的事情是可以描述的，管理所需要的能力是可以培养的，管理的成效是可以衡量的。正是因为管理可以分析，所以管理可以学习；正是因为管理可以学习，所以任何智力正常的人都可以成为管理者。
当然，这并不是说管理是简单的。管理工作极其复杂，需要同时处理多种相互矛盾的需求，需要在不确定的环境中做出决策，需要与形形色色的人打交道。但复杂不等于神秘，困难不等于无法学习。通过系统的分析和有意识的练习，人们可以提高自己的管理能力。
（二）五项基本活动
德鲁克将管理者的工作归纳为五项基本活动。这五项活动构成了管理工作的核心内容，无论管理者在什么行业、什么层级，都需要从事这些活动。
设定目标是管理者的第一项工作。管理者需要决定组织或团队应该达成什么目标，需要把总体目标分解为具体的、可操作的分目标，需要向相关人员传达这些目标，需要确保目标之间的协调一致。没有明确的目标，组织就会像无头苍蝇一样乱撞，资源就会被浪费在不重要的事情上。
进行组织是管理者的第二项工作。管理者需要分析达成目标所需要的活动，需要把这些活动分解为可管理的作业，需要把作业组合成岗位，需要决定由什么人来担任这些岗位。组织工作还包括设计结构、明确权责、建立协调机制。没有良好的组织，再好的目标也无法实现。
激励与沟通是管理者的第三项工作。管理者需要把拥有不同技能、不同背景、不同利益的人整合成一个团队。这需要持续的沟通，让每个人了解目标和期望；需要适当的激励，让每个人愿意为共同目标努力；需要建立信任，让人们愿意相互合作。管理者通过与下属、同事、上司的关系，通过报酬、晋升、工作安排等决策，来实现这种整合。
衡量绩效是管理者的第四项工作。管理者需要建立衡量绩效的标准，这些标准应该反映组织的目标和价值观；需要收集和分析绩效数据，了解目标的达成情况；需要向相关人员反馈绩效信息，让每个人知道自己做得怎么样；需要根据绩效结果做出调整，或者修正行动，或者修正目标。没有衡量，就没有管理。
培养人才是管理者的第五项工作，也是最重要的工作之一。管理者需要帮助下属成长，需要发现和发展人才，需要为组织培养未来的管理者。同样重要的是，管理者需要培养自己，不断学习新的知识和技能，不断提升自己的判断力和领导力。在知识社会中，人是最重要的资产，培养人才是管理者最重要的责任之一。
（三）整合的艺术
这五项活动不是相互独立的，而是相互交织、相互影响的。设定目标会影响组织的方式，组织的方式会影响激励的效果，激励的效果会影响绩效的结果，绩效的结果会影响人才的发展。管理者需要同时处理这五项活动，需要在它们之间保持平衡和协调。
这就是为什么德鲁克说管理是“综合了科学、艺术与经验的实践”。管理有其科学的一面：有原则可循，有方法可用，有工具可借。管理也有其艺术的一面：需要判断力，需要创造性，需要因地制宜。管理还需要经验：很多东西只有在实践中才能真正领会，只有经历过才能真正理解。
管理者就像一个交响乐团的指挥。指挥手中没有乐器，自己不发出任何声音，但他把几十个演奏不同乐器的音乐家整合成一个整体，让他们演奏出和谐美妙的音乐。管理者也是如此，他把拥有不同技能、从事不同工作的人整合成一个团队，让他们共同创造出任何个人都无法独自创造的成果。
三、目标管理与自我控制：管理的哲学
（一）被误解的“目标管理”
“目标管理”（Management by Objectives）是德鲁克提出的最著名的管理概念之一。今天，几乎每个组织都在使用某种形式的目标管理。年初制定目标，年中检查进度，年末考核结果，这套流程已经成为管理的标准动作。
然而，德鲁克晚年曾经感叹，他提出的“目标管理”被严重误解和误用了。在很多组织中，目标管理变成了一套冷冰冰的绩效考核机制：上级给下级下达数字指标，下级完成指标就有奖励，完不成就受处罚。这种做法把目标管理变成了一种控制工具，一种让员工服从的手段。
这完全背离了德鲁克的初衷。在德鲁克看来，目标管理不是一套考核技术，而是一种管理哲学。它关注的不仅是目标的达成，更是人的自主性和成就感。它追求的不仅是绩效的提升，更是组织与个人的共同发展。
（二）自我控制取代外部控制
德鲁克提出目标管理的核心理念是：用更严格、更有效的“内部控制”（自我控制）来取代“外部控制”。
传统的管理方式依赖外部控制：上级监督下级，检查下级的工作，纠正下级的偏差。这种方式有明显的局限：监督需要成本，而且永远不可能无死角；被监督的人往往会想办法逃避监督，或者只做表面文章。更重要的是，外部控制剥夺了人的自主性，把人变成了被动执行的工具。
目标管理的理念是让管理者参与目标的制定过程，让他们理解目标背后的原因，让他们承诺去实现这些目标。一旦目标明确了，管理者就可以自己监督自己的进度，自己调整自己的行动，不需要等待上级的指示和检查。这就是“自我控制”。
自我控制比外部控制更严格，因为人们对自己的要求往往比外部的要求更高。自我控制比外部控制更有效，因为人们在追求自己认同的目标时会全力以赴，而在应付外部强加的要求时只会敷衍了事。
（三）个人目标与公共利益的统一
目标管理还有一个更深层的含义：让个人目标与组织目标、公共利益相统一。
每个人都有自己的追求、自己的抱负、自己的利益。如果组织的目标与个人的追求完全无关，员工就只是在“打工”，没有内在的动力。如果组织的目标与个人的追求相冲突，员工就会消极对抗，或者干脆离开。
目标管理的理念是设计一套机制，让个人在追求组织目标的过程中，同时也能实现自己的目标。当一个管理者为组织创造价值的时候，他也在提升自己的能力、实现自己的成就、赢得他人的尊重。组织的成功与个人的成功不是对立的，而是统一的。
德鲁克认为，这种统一不仅是管理的需要，也是自由社会的需要。在自由社会中，人们不应该被迫为他人的目标服务，而应该能够追求自己的目标。目标管理通过让个人认同组织的目标，使得人们在追求共同利益的同时也在追求自己的利益。这种方式既保证了组织的绩效，也尊重了个人的自由。
（四）管理者作为自由人
在目标管理的框架下，管理者不再是听命行事的执行者，而是自主决策的“自由人”。他们了解组织对自己的期望，理解目标背后的原因，有权决定如何达成目标。他们对自己的工作有控制权，对自己的成果有责任感。
这是一种真正的自由，建立在责任基础上的自由。管理者有自由选择工作方式，但必须承担结果的责任。管理者有自由调配资源，但必须确保目标的达成。管理者有自由发表意见，但必须尊重最终的决定。这种自由不是放任，而是在明确的目标和责任框架内的自主。
德鲁克相信，这种管理方式能够激发人的潜能，释放人的创造力。当人们感到自己是自主的、被尊重的、有意义的，他们会付出更多的努力，做出更好的成果。这对组织有利，对个人有利，对整个社会也有利。
四、管理者的核心品质：正直
（一）品格重于才能
在谈到管理者应该具备什么素质时，人们通常会想到专业知识、领导能力、沟通技巧、战略思维等等。这些当然都很重要，都是管理者需要学习和培养的。
但是，德鲁克一再强调，管理者最不可或缺的品质，不是这些可以学习的能力，而是一种无法后天习得的东西：品格，特别是“正直”（Integrity）。
这个观点可能让一些人感到意外。在一个强调技能和绩效的时代，品格似乎是一个过时的词汇，属于道德说教的范畴，而非管理科学的范畴。然而，德鲁克坚持认为，品格是决定管理者成败的关键因素，比任何技能都重要。
（二）为什么正直如此重要
管理者的工作本质上是与人打交道。管理者需要指导下属的工作，需要评价下属的表现，需要决定下属的升迁，需要在下属遇到困难时提供帮助。这种关系给了管理者巨大的影响力，也带来了滥用这种影响力的可能。
如果管理者缺乏正直，他可能会利用职位谋取私利，可能会任人唯亲而非任人唯贤，可能会窃取下属的功劳，可能会推卸自己的责任。这种行为会摧毁下属的信任和士气，会毒害组织的氛围和文化。更严重的是，下属往往会模仿上级的行为，不正直的管理者会培养出不正直的下属，组织的腐败会不断蔓延。
德鲁克说，人们可以原谅管理者的许多缺点：不够聪明、不够有经验、知识有限、表达不佳。但是，人们无法原谅管理者的不正直。一个不正直的管理者可能在短期内取得一些成绩，但长期来看，他会失去团队的信任，会破坏组织的精神，最终会失败。
（三）什么是正直
德鲁克所说的正直，不是指完美无缺或道德圣人。他承认，每个人都有缺点和弱点，管理者也不例外。正直指的是一些基本的品质。
诚实是正直的基础。正直的管理者不说谎，不隐瞒事实，不歪曲信息。他们可能会选择不说某些事情，但他们说的都是真话。
一致性是正直的表现。正直的管理者言行一致，对人对己适用同样的标准。他们不会对下属要求严格，对自己却放松；不会在人前说一套，在人后做另一套。
尊重他人是正直的核心。正直的管理者把人当作目的，而非仅仅当作工具。他们尊重每个人的尊严，关心每个人的发展，不会为了自己的利益而伤害他人。
勇于承担责任是正直的要求。正直的管理者不推卸责任，不把过错归咎于他人。当事情出了问题，他们会承认自己的责任，而不是寻找替罪羊。
（四）管理者的伦理底线
德鲁克为管理者提出了一条伦理底线，他借用了医学界的希波克拉底誓言：“绝不明知其害而为之”。
这条原则看似简单，实际上要求很高。它意味着管理者在做任何决定之前，都必须思考这个决定可能带来的伤害。它意味着管理者不能以“我不知道”为借口逃避责任，因为管理者有责任去了解。它意味着即使某个行为能够带来短期利益，只要它会造成伤害，管理者就不应该去做。
这条原则也意味着，管理者必须考虑自己行为的所有影响，不仅仅是对组织的影响，还包括对员工、对客户、对社区、对社会的影响。管理者不能只关心利润和效率，而忽视自己的决策对他人造成的后果。这是管理者作为社会成员的责任。
五、管理知识工作者：伙伴而非下属
（一）知识工作者的特殊性
在德鲁克看来，21世纪管理者面临的核心挑战是提高知识工作者的生产率。这个挑战之所以困难，是因为知识工作者与体力劳动者有着根本的不同。
最关键的区别是：知识工作者拥有自己的生产资料。对于体力劳动者来说，生产资料（机器、厂房、原材料）属于企业，工人只提供劳动力。但对于知识工作者来说，最重要的生产资料是他们的知识，而知识存在于他们的头脑中，是他们自己的财产。当知识工作者离开企业时，他们会带走自己的知识。
这种所有权关系的变化带来了权力关系的变化。体力劳动者高度依赖雇主，因为他们没有自己的生产资料，必须依附于拥有生产资料的企业。知识工作者的依赖程度低得多，他们带着自己的知识可以在不同组织之间流动，可以选择为谁工作。
知识工作的另一个特点是难以监督。你可以看到一个工人是否在工作，是否在按照规定的流程操作。但你无法看到一个知识工作者的头脑里在想什么，是在思考工作问题还是在走神。而且，知识工作的质量往往难以立即评判，可能需要很长时间才能显现。
（二）从下属到伙伴
面对知识工作者的这些特点，传统的管理方式完全失效。管理者不能对知识工作者实施严密监督，不能用命令和控制的方式来管理他们。试图这样做只会适得其反：知识工作者会感到不被信任、不被尊重，他们会消极对抗，或者干脆离开。
德鲁克指出，管理者必须将知识工作者视为“伙伴”而非“下属”。这不是一个修辞上的变化，而是关系本质的变化。伙伴关系意味着平等、尊重、合作，意味着双方都有发言权，意味着通过协商而非命令来达成共识。
这并不是说知识工作者不需要管理。恰恰相反，知识工作者需要管理的支持才能发挥最大的效能。但这种管理不是控制，而是协助；不是监督，而是服务。
（三）管理者的新角色
在知识型组织中，管理者的角色发生了根本性的转变。管理者的任务不是发号施令，而是通过界定任务、消除障碍、提供工具，让知识工作者能够自我管理。
界定任务意味着帮助知识工作者明确他们应该做什么，应该达成什么目标。知识工作往往是模糊的，需要工作者自己定义。管理者的作用是与工作者一起讨论，帮助他们明确任务的范围和标准。
消除障碍意味着清除阻碍知识工作者发挥效能的因素。这可能是官僚程序，可能是信息不畅，可能是部门之间的壁垒，可能是不合理的政策。管理者的作用是识别这些障碍，并设法消除它们。
提供工具意味着确保知识工作者拥有完成工作所需的资源。这包括物质资源（设备、软件、资金），也包括非物质资源（培训、信息、支持）。管理者的作用是了解工作者的需求，并尽力满足这些需求。
（四）交响乐团指挥的隐喻
德鲁克喜欢用交响乐团的指挥来比喻知识型组织的管理者。在交响乐团中，每个音乐家都是某种乐器的专家，拥有指挥所不具备的专业技能。指挥不会演奏任何乐器，不会比任何一位音乐家更懂得如何演奏他们的乐器。
但是，交响乐团需要指挥。没有指挥，几十个音乐家各自演奏，只会产生噪音，而非音乐。指挥的作用是确定乐曲的诠释方向，协调各个声部的配合，控制整体的节奏和力度，把分散的个体整合成一个有机的整体。
知识型组织的管理者也是如此。管理者可能不如任何一个专家更懂得他们的专业领域，但管理者能够把这些专家整合起来，让他们的专业知识转化为组织的绩效。管理者设定方向，协调合作，分配资源，解决冲突，确保整个团队朝着共同的目标前进。
这个隐喻也说明了管理者的权威来源。指挥的权威不是来自于他的职位，而是来自于他能够帮助乐团演奏出美妙的音乐。如果指挥不能做到这一点，音乐家们就不会尊重他，无论他的头衔是什么。同样，知识型组织的管理者的权威来自于他能够帮助团队取得成果。权威是挣来的，不是授予的。
六、管理的本质：责任而非权力
（一）权力的工具性
在许多人眼中，成为管理者意味着获得权力。他们追求管理职位，是因为管理职位带来权力：可以指挥他人，可以支配资源，可以影响决策。权力是目的，管理职位是获得权力的手段。
德鲁克对这种观点给予了严厉的批评。在他看来，这完全颠倒了权力与责任的关系。管理者拥有职权，只是为了完成任务，除此以外绝不能多要一点权力。权力是工具，不是目的；权力是手段，不是追求的对象。
那些把权力当作目的来追求的管理者，往往会滥用权力，会为了维护权力而牺牲组织的利益，会把精力用在政治斗争而非创造价值上。这样的管理者对组织是有害的，应该被识别出来并加以限制。
（二）管理者的三重责任
德鲁克认为，管理者承担着三重责任。
对组织使命和经济绩效负责是第一重责任。组织之所以存在，是为了完成某种使命，是为了创造某种成果。管理者必须确保组织能够完成其使命，能够创造它应该创造的价值。对于企业来说，这意味着盈利和成长；对于非营利组织来说，这意味着完成其社会目的。
对使工作富有效率和员工有成就感负责是第二重责任。组织是由人组成的，人不是机器，不是仅仅为了完成任务而存在的工具。人有尊严，有追求，有成就感的需要。管理者必须设计工作和组织，使人们能够在工作中发挥自己的长处，能够不断成长和发展，能够从工作中获得意义和满足。
对组织的社会影响负责是第三重责任。组织不是孤立存在的，它处于社会之中，它的行为会对社会产生影响。管理者必须确保这种影响是正面的，或者至少不是负面的。组织不应该污染环境，不应该损害公众利益，不应该破坏社会结构。管理者要为组织对社会的影响承担责任。
（三）公民责任
德鲁克进一步指出，在现代社会，管理者构成了新的领导群体。在传统社会，领导群体是贵族、教士、军人。在现代社会，组织成为社会的基本单元，管理者作为组织的领导者，自然成为社会的领导群体。
这种地位带来了特殊的责任：公民责任。管理者不仅要对自己的组织负责，还要对整个社会负责。他们必须关心公共利益，必须参与公共事务，必须为社会的健康发展做出贡献。
如果管理者不能承担起这种公民责任，他们的权力就会失去合法性。社会赋予管理者权力，是期望他们用这种权力来服务于公共利益。如果管理者只用权力来谋取私利，或者只关心狭隘的组织利益而忽视社会影响，社会就有理由限制甚至剥夺他们的权力。
（四）行动决定权威
德鲁克有一句名言：管理本质上是“行”，其唯一权威来自于“成就”。
这句话有两层含义。管理是实践，不是理论。管理的价值不在于知道什么，而在于做到什么。一个管理者可能读过很多管理书籍，可能拥有很高的学历，但如果他不能在实践中取得成果，他就不是一个好管理者。判断管理者的标准是绩效，是成就，是实际创造的价值。
管理者的权威来自成就，不是来自职位。职位可以授予权力，但不能授予权威。权威是人们自愿服从的意愿，它来自于对能力的认可，对品格的尊重，对过往成就的信任。一个有权力但没有权威的管理者，只能靠强制来让人服从，这种服从是表面的、勉强的、不可持续的。真正有效的管理者，是那些用自己的成就赢得权威的人。
七、卓有成效：管理者必须学会的习惯
（一）为什么管理者容易陷入无效
管理者处于各种压力之中，这使得他们天生容易陷入“无效”状态。
时间不属于自己。管理者的时间被各种会议、报告、突发事件所占据。每个人都可以找上门来占用管理者的时间，管理者很难有大块的时间来思考重要的问题。
被迫关注内部事务。管理者身处组织内部，眼前充斥的都是内部事务：人事问题、预算问题、流程问题。但真正重要的事情发生在组织外部：顾客的需求、市场的变化、技术的发展。管理者容易陷入内部视角，忽视外部世界。
依赖他人才能取得成果。管理者不能独自完成工作，必须依靠他人的配合。上司、下属、同事、外部合作伙伴，任何一方的不配合都可能导致工作的失败。管理者必须学会与各种各样的人打交道，这本身就是一项耗费精力的任务。
受制于组织的限制。管理者不是自由的个体，他必须在组织的框架内工作。组织的政策、流程、文化、历史，都会限制管理者的行动空间。管理者必须学会在限制中寻找可能性。
（二）卓有成效是可以学习的
面对这些挑战，许多管理者感到无力，觉得自己被各种事务推着走，无法掌控自己的工作和生活。但德鲁克认为，卓有成效不是天生的，而是后天习得的习惯。
这是一个充满希望的信息。它意味着任何一个智力正常的人，只要愿意学习和练习，都可以成为卓有成效的管理者。卓有成效不需要特殊的天赋，不需要非凡的智商，不需要独特的个性。它需要的是正确的方法和持续的练习。
德鲁克归纳了卓有成效管理者的五个习惯，这些习惯是可以学习、可以培养、可以内化的。
（三）五个习惯
善用有限的时间是第一个习惯。时间是最稀缺的资源，一旦失去就无法挽回。卓有成效的管理者首先要了解自己的时间用在了哪里，然后消除那些浪费时间的活动，最后把节省下来的时间集中用于真正重要的事情。这需要系统地记录时间、分析时间、管理时间。
重视对外界的贡献是第二个习惯。卓有成效的管理者总是问自己：我能贡献什么？我应该贡献什么？他们不是关注自己的权力和地位，而是关注自己的贡献和价值。这种视角的转变会改变管理者看待工作的方式，会让他们专注于真正重要的事情。
善于利用长处是第三个习惯。每个人都有长处和短处，卓有成效的管理者懂得利用长处，包括自己的长处、下属的长处、上司的长处。他们不会把精力浪费在弥补短处上，而是把人放在能够发挥长处的位置上。一个团队的绩效取决于它能够多大程度地发挥成员的长处。
集中精力于少数重要领域是第四个习惯。卓有成效的管理者懂得“要事优先”。他们不会同时追求太多目标，不会被无数小事所淹没。他们会识别出最重要的几件事，然后集中精力去做这些事。做好少数重要的事，比做很多不重要的事更有价值。
做有效的决策是第五个习惯。卓有成效的管理者不会做太多决策，但他们做的每个决策都是深思熟虑的。他们会明确决策的目标和边界，会考虑多种可能的方案，会思考决策的执行和验证。他们知道决策的目的是行动，所以会确保决策能够被有效执行。
（四）练习的力量
这五个习惯不是知道了就能做到的，它们需要持续的练习才能内化。就像学习演奏乐器一样，仅仅知道应该怎么弹是不够的，必须一遍又一遍地练习，直到动作成为自然反应。
德鲁克鼓励管理者把这五个习惯作为自己的修炼项目，有意识地在日常工作中练习它们。一开始可能会感到不自然，会需要刻意提醒自己，会犯错误和走弯路。但只要坚持练习，这些习惯就会逐渐成为第二天性，成为管理者思考和行动的自然方式。
卓有成效是一种选择，也是一种责任。管理者对组织和社会有责任让自己卓有成效，因为无效的管理者不仅浪费自己的时间，也浪费他人的时间和组织的资源。每一个管理者都应该问自己：我是不是在尽最大努力让自己卓有成效？
结语：作为社会器官的责任
（一）管理者的社会地位
回顾全文，我们可以看到管理者的形象已经发生了根本性的变化。管理者不再是那个站在车间里拿着秒表的监工，不再是那个坐在办公室里发号施令的老板。在德鲁克的视野中，管理者是现代社会不可或缺的“器官”，承担着让组织和社会正常运转的责任。
这种责任是沉重的，也是光荣的。管理者通过让工作富有成效和让员工有成就感，维系着现代社会的运转。没有管理者，组织就无法运作；没有运作的组织，现代社会就会崩溃。在这个意义上，管理者是现代社会的基石。
（二）重新理解管理
通过德鲁克的思想，我们可以重新理解什么是管理。
管理不是控制，而是赋能。管理者的任务不是控制员工的行为，而是创造条件让员工能够发挥最大的效能。这需要信任、尊重、支持，而非监督、命令、惩罚。
管理不是权力，而是责任。管理者的权力是为了完成任务而存在的，除此之外不应该有任何权力。管理者首先要问的不是“我有什么权力”，而是“我有什么责任”。
管理不是地位，而是贡献。管理者的价值不在于他的职位高低，而在于他创造的贡献大小。一个没有贡献的管理者，无论职位多高，都是失败的管理者。
管理不是天赋，而是实践。管理是可以学习的，是可以培养的，是可以不断提高的。任何人只要愿意学习和练习，都可以成为有效的管理者。
（三）每个人都是管理者
德鲁克的管理思想还有一个重要的含义：在知识社会中，每个知识工作者在某种程度上都是管理者。
即使你没有下属，你也需要管理自己的时间，管理自己的工作，管理自己的职业发展。你需要思考自己应该做什么贡献，需要与他人协作完成任务，需要对自己的成果负责。这些都是管理的内容。
从这个角度看，学习管理不仅仅是那些有“管理者”头衔的人的事情，而是每一个知识工作者都应该做的事情。德鲁克关于管理的思想，关于卓有成效的习惯，关于贡献和责任的理念，对每一个在现代组织中工作的人都有价值。
（四）面向未来
当今社会正在经历深刻的变革。技术在改变，组织在改变，工作方式在改变。但德鲁克关于管理本质的洞见依然有效。无论技术如何发展，组织依然需要有人来设定目标、协调资源、激励员工、衡量绩效。无论形式如何变化，管理者依然需要正直的品格、对贡献的关注、对责任的承担。
也许未来的管理者会有新的工具，会面临新的挑战，会采用新的方式。但只要人类需要通过组织来完成个人无法完成的任务，管理就会存在；只要管理存在，德鲁克关于管理者角色和责任的思考就会有价值。
管理者不仅仅是一份工作，更是一种使命。这种使命要求管理者不仅追求组织的成功，也要关心员工的发展；不仅追求经济的绩效，也要承担社会的责任；不仅追求眼前的成果，也要着眼长远的未来。理解并践行这种使命，是每一个管理者应该追求的目标。