掌握时间的艺术
掌握时间的艺术：德鲁克论效能的基石与管理实践
认识你的时间
德鲁克观察到一个反直觉的起点：有效的管理者并不从计划开始工作，而是从安排时间开始。"关于管理者任务的讨论，一般都从如何做计划说起。这样看来很合乎逻辑。可惜的是管理者的工作计划，很少真正发生作用。计划通常只是纸上谈兵，或只是良好的意愿而已。"（《卓有成效的管理者》第2章）
为什么重要： 在所有资源里，只有时间是真的拿不到。资金其实相当充裕，制约经济活动的往往不是资金供给不足，而是需求不大；人力总还能雇到，只是雇到优秀的人不容易。唯有时间，"租不到、借不到，也买不到"。（第2章）
- 时间的供给毫无弹性。需求再大，供给也不会增加；供需没有价格可资调节，也画不出边际效用曲线。
- 时间无法贮存。昨天过去了，永远不再回来。
- 时间没有替代品。铝少了可以改用铜，劳动力可以用资金替代，但没有任何东西能替代已经失去的时间。
结论： 时间是一项限制因素，任何生产程序的产出量，都受最稀有资源的制约。管理者若连时间去了哪里都不知道，后面所有的计划、决策、授权都建立在一个错误的假设上。
德鲁克还提醒，管理者对自己时间的估计往往"自我美化"：越是职位高的人，越容易高估自己的可支配时间。他给了一个可以自检的判断，凡是声称自己至少能控制一半时间的主管，他都有理由怀疑对方根本不知道自己时间耗用的情形。（第2章）
记忆不可靠
人对时间的感觉极不可靠，而管理者偏偏最信自己的感觉。
为什么重要： 德鲁克用一个案例把这件事钉死了。一位董事长非常肯定自己的时间分三块：三分之一与高层研讨业务，三分之一接待重要客户，其余三分之一参加社会活动。秘书实际记录了六个星期，结果这三方面他几乎没花什么时间：记录显示他的时间大部分用在调度上：处理自己认识的顾客的订单、打电话给工厂催货。更糟的是，顾客的订单本来可以顺利处理，由于他的干预，反而不能准时交货。（第2章）
- 他说的那三类工作，只是他认为"应该"花时间的工作。记忆把"应该"当成了"已经"。
- 秘书把记录送给他看，他一点也不相信；秘书又做了几次记录，他才承认自己的估计靠不住。
- 记录必须在处理工作的当时就记，不能事后补。事后补记等于用记忆校对记忆。
还有一个反向的例子：一位总经理检讨自己的时间后发现，至少三分之一的宴请根本没有参加的必要，有时主人并不真心希望他出席，发请帖只是一番礼貌，真希望他在回执上写"敬谢"。他每次敬陪，主人反而不知如何安排席次。（第2章）这类消耗之所以长期存在，是因为没有人把它记下来。
结论： 时间的去向只能靠数据，不能靠印象。这是全部时间管理的第一个动作，也是最容易被跳过的一个。
管理者的"囚徒"境遇
管理者的时间往往属于别人，不属于自己。
为什么重要： 德鲁克给管理者的定义里有一句很刺人的话：从工作的情形来看，"我们简直可以说他是组织的囚徒"。每个人都可以随时来找他，而事实上每个人也正是这么做的。他不能像医生那样对门外的护士说"半小时内不要让人打扰我"，电话响了，可能是最大的客户，可能是市政府要员，也可能是他的上司。（第2章）
- 组织规模越大，管理关系越复杂，花在协调上的时间越多，可自由支配的时间越少。德鲁克用一句俗话来形容："两个人挖一条沟需要两天时间，四个人挖一条沟需要四天。"
- 地位越高，自由支配的时间越少。高级主管真能自由运用的时间，大概只有全部工作时间的四分之一；政府机构的高级官员，非生产性的工作时间往往更多。
- 被内部事务淹没的管理者，会离真正产生成果的外部世界越来越远：成果在客户、市场、社会那里，不在组织内部。
结论： 这不是个人习惯问题，是组织运作的结构性结果。承认它是前提，不承认就会一直把"没时间"当成借口。
三个步骤
德鲁克把时间管理压缩成三个环环相扣的动作：记录时间、管理时间、统一安排时间。（第2章）
为什么重要： 三步是串行的，跳步就失效，没有记录就没有诊断依据，没有诊断就谈不上整合。
- 记录时间。 有效管理者常保持一份时间记录，每月定期检讨。做法很具体：以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年记录两三个时段。半年之后，几乎每个人都会发现自己的时间用得很乱，浪费在种种无谓的小事上；经过练习会有进步，但必须持之以恒，否则很快回到原状。（第2章）
- 管理时间。 对着记录逐项问三个问题：这件事如果不做，会有什么后果？（如果"不会有任何影响"，立刻取消。）这件事可以由别人代为参加而不影响效果吗？（授权的本意不是把"我的"工作推给别人，而是把别人能做的事分出去，腾出整块时间做只有自己能做的事。）我有没有在浪费别人的时间？（一个不必要的会议、一份无谓的报告要求，消耗的都是下属的时间。）（第2章）
- 统一安排时间。 把零星的可支配时间集中成大块。集中到什么程度才算够？德鲁克说得很明确："时间分割成许多段，等于没有时间。时间如果能集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可办理几件大事。反之，零零碎碎的时间，纵然总数有3/4个工作日，也是毫无用处。"（第2章）
结论： 三步做完，管理者得到的不是"更多时间"，而是一段真正可支配的连续时间。差别就在这里。
系统性时间浪费的根源
管理良好的工厂总是单调乏味的。如果一个工厂天天都有"激动人心"的突发事件，那恰恰说明管理出了问题。
为什么重要： 德鲁克的判断很硬："一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。"原因是凡是可能发生的危机都早已预见，解决办法也已变成例行工作。（第2章）
- 反复出现的危机。 危机反复出现，说明它可以被预见却没有被制度化。凡是反复发生的，就不该再叫危机。
- 人员过多。 有一个靠得住的标准：如果一位高级管理人员不得不把工作时间的十分之一花在处理"人际关系问题"、纠纷与摩擦上，这个单位就嫌人数过多了。人数过多，彼此侵犯，反而成为绩效的阻碍。（第2章）
- 会议过多。 会议是组织缺陷的补救措施，不能视为常规。如果参加会议的时间占总时间四分之一以上，"那一定是一个浪费时间的不健全组织"。德鲁克的推演是：会议多，说明本应由一个职位或一个单位做完的工作，被分散到了几个职位、几个单位；也说明职责混乱，信息没有送到需要它的人手上。（第2章）
- 信息功能不健全。 一家医院的院长总被医生打电话要床位，住院部每次都说没有，院长却几乎每次都能找到。原因是病人出院时住院部不能立刻知道：住院部每天清早五点做"床位调查"，而病人大多在上午查房之后才办出院。护士长在填出院通知单时多填一份副本送住院部，问题就解决了。（第2章）
还有两个例子值得记住。一个是罗斯福的顾问霍普金斯：他体衰力竭，隔一天才能办公几个小时，因此不得不撇开一切事务，只处理真正重要的工作。这丝毫没有损害他的有效性，他完成的任务当年美国政府无人能出其右。（第2章）另一个是麦克纳马拉接任国防部长之前：每年6月30日会计年度结束前，整个部门都为消化当年预算而忙碌，一年一度，准时发作。麦克纳马拉上任后很快看出这根本不是问题，法律一向规定，必须的预算而尚未用完的部分可以转入临时账户。（第2章）
结论： 这四类浪费都不是个人不努力，而是制度、结构、信息设计的问题。个人再自律，也治不好组织的病。
整块时间
零星碎片时间无论总数多少，都等于没有时间。
为什么重要： 这是知识工作的性质决定的。写一份报告的初稿大概要六到八小时；如果改成每天两次、每次十五分钟，连续两周，总时间也接近七小时，结果还是一张白纸。反过来，关起门来、切断电话，连续做五六个小时，一份相当不错的初稿就差不多了。科学实验更极端：把仪器调整妥当、做成一次实验，起码需要五到十二小时连续时间，中间被打断往往要重来。（第2章）
- 沟通也一样。只想与人接触三两分钟，绝不会产生什么结果；要讨论一项计划、方针或工作表现，至少需要一小时以上；要建立良好的人际关系，需要更多。管理者若以为十五分钟就能跟下属谈完一项计划，那是自欺欺人。（第2章）
- 人事决策尤其如此。凡是有效的管理者都知道，要在人事方面做出最佳决策，总得花上几个小时不间断地考虑。斯隆对人事问题从不在第一次提出时就决定：先做初步判断（本身就要几小时），搁置几天甚至几星期再拿出来重想，而且不受第一次判断影响，往往反复好几次。（第2章）
- 集中时间的做法因人而异。德鲁克举的例子是：每天下午排定一段时间在家办公；或者每天上午上班前留出九十分钟，不接电话，专门处理需要思考的工作。他的评价是，这比每天下班后把工作带回家、晚饭后再干三小时要好，那样不免过度劳累。（第2章）
还有一个容易被忽略的算术：知识工作者对上级和同事所要求的时间，往往比体力工作者多得多。德鲁克解释说，体力工作可以用标准衡量，"标准是每小时完成50件，而你只做了42件"；知识工作没法这样衡量，只能坐下来谈，而"谈"是要占用别人的整块时间的。（第2章）
结论： 时间管理的产出不是"省下的零碎时间"，而是"一段不被打断的连续时间"。后者才能办成事。
持续性的管理纪律
时间管理不是一次性的整理，而是持续的纪律。
大图景： 人的惰性和组织的惯性都会把时间推回浪费的状态。德鲁克说，一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续做时间记录，定期分析这些记录，还必须根据自己可以支配的时间多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。（第2章）
- 定期检讨记录。不是年终才回头看，而是每月拿出来比对，看哪些浪费性活动又悄悄回来了。
- 为重要活动设期限。德鲁克提到一位极有效的主管，身边常带着两张完成期限表：一张是紧急事件，一张是自己并无兴趣但非做不可的事。每次发现进度落后于期限，他就知道可支配时间已经溜走了。（第2章）
结论： 时间是最容易被挥霍的资产，因为它没有账单。记录、诊断、整合、定期限，这四件事要一直做下去，做到不需要提醒为止。
📚 深入了解
- 彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》第二章"掌握自己的时间"
- 彼得·德鲁克《管理的实践》
- 卡尔·纽波特《深度工作》