目标管理与自我控制
目标管理与自我控制：一种管理哲学
“企业的目的和任务，必须转化为目标。”
为什么重要： 企业并非自动运转的机器，而是由有着不同意志的个人组成的。如果缺乏共同的方向，专业化分工（如会计、工程、销售）会导致离心力，使各部门只关注自己的专业标准，而忽略了企业的整体绩效。目标管理（MBO）** 不是一种用来控制下属的技巧，而是一种将客观需求转化为个人目标的 “管理哲学”，其最终目的是实现 “自我控制”，从而产生真正的自由与责任。
一、误导的陷阱：为什么需要目标管理？
在企业内部，存在着巨大的“误导力量”，使得人们各行其是。
（一）专业化的陷阱：三个石匠的寓言
德鲁克常讲这个故事：有人问三个石匠在做什么。
第一个石匠回答：“我在养家糊口。”这个人把工作仅仅当作谋生的手段，对工作本身没有更多的认同。他会完成分配给他的任务，但不会投入额外的热情。
第二个石匠回答：“我在做全国最好的石匠活。”这个人对自己的专业技能充满骄傲，追求工艺的完美。表面上看，这是值得赞赏的职业精神。但德鲁克指出，这恰恰是最危险的陷阱。这个石匠眼里只有石头的完美，而忘记了石头是建筑的一部分。他可能会花费过多的时间打磨一块并不重要的石头，可能会坚持使用最昂贵的工艺而不考虑成本，可能会与其他工匠发生冲突因为他们“不够专业”。
第三个石匠眼中闪烁着光芒，说：“我在建造一座大教堂。”这个人看到了自己工作与整体目标的联系。他的每一锤、每一凿都有意义，因为它们是伟大事业的一部分。
管理者面对的核心挑战是：如何让第二个石匠（那个“做最好石匠活”的专业人才）将他的技艺与整体目标结合起来？如果没有目标管理，专业化会导致“为了会计而会计”、“为了工程而工程”、“为了销售而销售”，每个部门都在追求自己的专业标准，而企业的整体成功反而被忽略了。
（二）层级的误导：上司的一句闲话
组织的层级结构本身就是误导的来源。上司随口说一句“这份报表能不能弄得整洁一点”，下属可能就理解为“整洁比内容更重要”，从此花费大量时间美化报表格式。上司说“最近客户投诉有点多”，下属可能理解为“要不惜一切代价减少投诉”，从此对无理的客户要求也百般迁就。
这种误导并非恶意，而是层级隔阂的必然结果。上司心里想的是一件事，嘴上说的是另一件事，下属理解的又是第三件事。如果没有清晰的目标作为沟通的基础，这种误解会层层放大，直到基层员工的行动与高层的意图完全脱节。
（三）危机管理的恶习：靠突击过日子
许多企业习惯于“靠压力管理”。这周总经理发现库存太高，于是全公司突击降库存；下周发现成本超标，又全员突击削减开支；再下周发现客户流失严重，再来一轮突击拜访客户。
这种“危机管理”是混乱的标志，也是无能的承认。它说明企业没有清晰的目标和优先级，只能头痛医头、脚痛医脚。更糟糕的是，员工很快就学会了应对之道：每次“突击”都敷衍一下，等这阵风过去就恢复原样。当“狼来了”喊得太多，就没有人当真了。
二、目标应该是什么？
目标不是命运，而是方向；不是命令，而是承诺。
（一）向上负责：从整体出发
每一位管理者的目标，都必须由他对上级单位的成功所做出的贡献来界定。这意味着目标的设定必须从上往下层层分解，确保每一层级的目标都服务于更高层级的目标，最终服务于企业的整体目标。
即便是最基层的领班，他的目标也不能仅仅是“完成生产任务”，而必须思考：这些生产任务如何支持车间的目标？车间的目标如何支持工厂的目标？工厂的目标如何支持公司的战略？只有当每个人都能看到自己的工作与整体的联系，专业化带来的离心力才能被克服。
（二）平衡的艺术：多维度的目标
目标不能单一。如果只看利润，可能会牺牲长期发展；如果只看增长，可能会忽视盈利能力；如果只看财务指标，可能会忽视员工士气和社会责任。
德鲁克强调，所有受管理者决策影响的领域都需要设定目标。这包括市场地位、创新、生产力、资源配置、盈利能力、管理者的培养、员工的态度和绩效、公共责任等多个维度。管理者必须在短期与长期、有形与无形之间取得平衡，而不是只盯着最容易衡量的那几个数字。
（三）团队成果：相互依存的目标
目标不应该只关注本单位自身，还应该包含与其他单位的协作关系。一套完整的目标应当回答三个问题：本单位自身应该达到什么绩效？本单位为帮助其他单位实现目标应做出什么贡献？本单位期望其他单位提供什么支持？
这种设定方式打破了部门墙，让每个管理者都意识到自己不是孤立的，而是整个组织网络中的一个节点。
德鲁克对"目标"有一个容易被忽略的限定：目标必须来自"我们的事业是什么"的答案，而不是来自上一年的数字加一个百分比。否则目标管理会退化为指标分配，失去方向。
他特别强调"自我控制"这一半：目标管理的本意不是上级用目标来考核下级，而是让每个人用自己的目标来管理自己。若只保留考核、丢掉自我控制，剩下的只是指标分配。
目标管理还需要配套的信息：每个人必须能拿到判断自己进度的数据。若目标定了、数据却要靠层层申请，自我控制就会退化为等指示。他在谈信息责任时说，管理者所需的信息绝大多数并不来自本公司的信息系统，需要自己界定、自己争取。（《21世纪的管理挑战》第4章）
还有一个现实约束：目标的数目必须由本人能够承担的工作量决定。上级希望覆盖的领域越多，下级越容易把目标写成清单，最后每一项都只做到及格。
目标设定最常见的失败不是目标太高，而是目标与资源不匹配：定了要开拓新市场，却没有配人、没有配预算、没有改变考核。这种目标写出来就是一句口号，年底复盘时人人都有理由，唯独没人对结果负责。资源不到位，目标就只是把责任转移给了执行者。
管理人员的书信之所以有效，还因为它把"理解"变成了可以核对的东西。口头沟通里，双方都以为自己听懂了；写下来之后，分歧立刻显形，而且是在行动之前显形。
三、如何设定目标？
这是德鲁克推荐的操作工具，用于消除误解、达成共识。
（一）谁来制定：自下而上的参与
目标不能由上级单方面强加，必须由管理者自己制定，再经上级批准。因为只有参与制定的目标，才会被当作自己的承诺；只有自己承诺的目标，才会全力以赴去实现。被强加的目标，无论多么合理，都会被当作“别人的事情”，执行时难免打折扣。
（二）具体步骤：管理人员书信
德鲁克建议使用一种叫做“管理人员书信”的工具。具体操作如下：
第一步，下属起草书信。每半年或每年初，下属给上司写一封正式的书信（或备忘录），内容涵盖四个部分：一是我对上级单位目标的理解是什么；二是基于这个理解，我认为自己的目标应该是什么；三是为了达成这些目标，我计划采取什么行动；四是在公司里，什么因素可能阻碍我实现目标，什么因素可以帮助我实现目标。
第二步，上下级讨论。上司收到书信后，与下属进行面对面的讨论。这个讨论的目的不是批评或命令，而是澄清和对齐。上司要解释下属对上级目标的理解是否准确，对下属自己设定的目标提出反馈，共同讨论可能的障碍和资源。
第三步，达成共识并书面确认。讨论结束后，下属根据讨论结果修改书信，形成最终版本，双方签字确认。这份书信就成为未来一段时间的工作契约，也是绩效评估的依据。
第四步，定期回顾。在执行期间，定期（如每季度）对照书信回顾进展，讨论偏差和调整。
（三）这个工具为什么有效
管理人员书信的力量在于它迫使双方把潜在的误解摆到台面上。德鲁克观察到，当下属写出“我对上级目标的理解”时，上司往往会大吃一惊：“你怎么会这样理解？我从来没有这个意思！”而下属也会惊讶：“难道您不记得春天我们在电梯里说的那些话吗？”正是这种书面化的沟通，才能把隐藏的误解暴露出来，在它造成损害之前加以纠正。
德鲁克还提醒，目标应当覆盖多个关键领域：市场地位、创新、生产力、物质与财务资源、利润率、管理者绩效与发展、员工绩效与态度、公共责任。只盯着其中一两个，组织就会在其余方面失衡。（《管理的实践》）
前文提过的三个石匠，在这里还有另一层用法，而且更接近目标管理的本意：第二个石匠的错不在手艺，而在标准，他把专业标准当成了组织目标，于是部门越专业，越难协同。（《管理的实践》）
目标管理要处理的正是这个错位：把每个人心里的"石匠活"翻译成"大教堂"，让专业标准服务于共同成果。这也是他强调"目标必须由本人参与制定"的原因，强加的目标只能带来服从，带不来承诺。
德鲁克还指出目标管理的一个现实风险：它容易被做成"目标分解"，即上级把数字层层拆下去。这样的结果是每个人都对数字负责，没有人对整体负责。他强调，目标的起点必须是"我们的事业是什么"，而不是上一年的数字乘以一个系数。
德鲁克说，目标管理与自我控制"完全可以被称为一种管理哲学"。它要解决的不是考核问题，而是让每个人在不被监督时也知道该做什么、做到什么程度。这也是他把它与"知识工作者"绑在一起讲的原因：知识工作无法被直接监督，只能靠自我控制。
四、核心灵魂：自我控制
目标管理的最大好处，在于它使得“自我控制”成为可能。
（一）为什么自我控制优于外部控制
传统的管理依赖外部控制：上司监督下属，检查工作，发现问题就批评惩罚。这种方式有几个根本性的缺陷。它需要大量的监督成本，上司不可能时刻盯着每个下属。它伤害下属的尊严和积极性，没有人喜欢被当作不可信任的人来对待。它只能发现已经发生的错误，而无法预防错误的发生。它让下属学会的是如何应付检查，而不是如何把工作做好。
自我控制完全不同。当管理者清楚地知道自己的目标是什么、衡量标准是什么，他就能够自己判断工作进展如何、哪里需要调整。他是因为客观任务的要求而行动，不是因为老板的命令而行动。这种内在的驱动力比任何外部的压力都更强大、更持久。
（二）信息是自我控制的基础
要实现自我控制，管理者必须获得衡量自己绩效的信息。这些信息应该直接送交管理者本人，而不是只给他的上司。
好的做法是：某公司的审计部门将检查报告直接交给被检查单位的主管，而不是先交给总裁。主管可以根据报告自行改进，不需要等上级来指责。这种做法传递的信息是“我们信任你会解决问题”，结果是建立了高绩效的文化。
不好的做法是：所有绩效数据都只报给高层，高层再根据数据来批评或奖惩下属。下属不知道自己的表现如何，直到被上司叫去谈话。这种做法把信息变成了“秘密警察”的武器，让下属时刻处于不安之中，学会的是如何美化数据而不是如何改进工作。
（三）报告和表格的使用原则
好的做法是：只要求那些能帮助填写者改进工作的报告。在要求下属填写任何表格之前，先问自己：这份报告对填写它的人有什么价值？如果答案是“没有价值，只是让我了解情况”，那就应该考虑取消它或寻找其他方式获取信息。
不好的做法是：要求下属填写大量报告，只是为了满足上级的控制欲或“以防万一”需要这些数据。这是对下属时间的滥用，也是对自我控制原则的背叛。
深入了解： 阅读《管理：使命、责任、实务》第34章、《管理的实践》第11章。
德鲁克强调，目标管理不是"上级定目标、下级执行"，而是把组织的客观需求转化为个人的绩效目标和自我承诺。他说，只有参与制定的目标，才会被当作自己的承诺；被强加的目标，无论多合理，都很难全力以赴。（《管理的实践》）