掌控时间：卓有成效的基石
掌控时间：卓有成效的基石
“时间是最稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。”
为什么重要： 资金可以借贷，人才可以雇佣，但时间 “完全没有替代品”。它的供给丝毫没有弹性，无法贮存，稍纵即逝。然而，管理者往往身不由己，总是受到各种压力，被迫将时间花在毫无贡献的琐事上。
1. 记录时间：别相信记忆
大多数管理者以为自己知道时间花在哪里，但“他们通常都错了”。
记忆是骗人的
人对时间的感觉是最不可靠的。如果让一个人待在黑暗的房间里，他很快就会丧失时间感，完全无法判断过了多久。同样的道理，当我们回忆自己的工作日时，记忆会自动“美化”：我们倾向于记住那些重要的、有成就感的时刻，而忽略那些被打断的、琐碎的、无意义的时间消耗。结果，大多数管理者坚信自己把时间用在了刀刃上，但现实往往相反。唯一可靠的办法是记录，用白纸黑字对抗记忆的欺骗。
实时记录的具体步骤
第一步：选择记录工具。可以是一个专门的笔记本，可以是手机上的备忘录应用，也可以是电脑上的电子表格。工具不重要，关键是随手可及，方便在任何场合立即记录。
第二步：设定记录周期。德鲁克建议，连续记录三到四周的时间使用情况。这个周期足够长，能够反映真实的工作模式，又不至于长到让人难以坚持。每隔几个月重复一次记录周期，因为时间的使用方式会随环境变化而变化。
第三步：在工作“当时”立即记录。这是最关键的一点。每完成一项活动（无论是开会、打电话、写报告还是闲聊），立刻记下这项活动的内容和所花的时间。绝不能事后凭记忆补记，因为隔了几个小时，你对时间的感知就已经不准确了。如果实在无法自己记录，可以请秘书或助手代为记录，但核心原则不变：实时。
第四步：保持诚实。记录时不要美化，不要省略那些让你感到尴尬的时间消耗（如刷手机、闲聊、走神）。记录的目的是看清真相，而真相往往不那么好看。
记录带来的结果
当你拿着连续几周的时间记录，你会看到一个可能让你震惊的画面。许多高管自认为把大部分时间花在战略思考、重要决策和培养人才上，但记录显示，他们的时间实际上消耗在调度工作、打电话催货、回复邮件、参加毫无意义的会议上。战略思考的时间可能不到总工作时间的5%。这种“现实核查”是痛苦的，但也是改变的起点。只有看清时间的真实去向，才有可能重新掌控它。
2. 管理时间：做减法的艺术
拿着你的时间记录，问自己三个无情的问题，以此修剪非生产性的活动。
识别不必做的事
拿着你的时间记录，逐项审视每一项活动，问自己一个残酷的问题：“这件事如果根本不做，会有什么后果？”这个问题要认真回答，而不是敷衍了事。
具体步骤是：在时间记录的每一项活动旁边，写下如果不做这件事会发生什么。如果你诚实地发现答案是“不会有任何影响”或“影响微乎其微”，那么这件事就应该立刻从你的日程中删除。不是推迟，不是减少频率，而是彻底取消。
这个步骤的结果往往令人吃惊。许多管理者发现，他们日程中20%到30%的活动其实可以完全不做，而对组织的绩效毫无影响。这些活动之所以存在，仅仅是因为习惯，因为“一直都是这样做的”，或者因为害怕取消后会“有人不高兴”。一旦你鼓起勇气砍掉这些活动，你会立刻获得一大块可以自由支配的时间。
识别可以授权的事
第二个问题是：“哪些活动可以由别人代为处理，而且做得一样好甚至更好？”
具体步骤是：在时间记录中标出那些你虽然在做、但并不需要你亲自做的事。判断标准是：这件事是否必须利用你独特的知识、经验或权限？如果答案是否定的，它就是授权的候选项。
接下来，确定授权给谁。选择那些有能力承担这项工作的下属、同事或外部服务商。然后，清晰地交代任务的目标、标准和期限，确保对方理解你的期望。最后，放手让对方去做，不要事无巨细地监督，否则授权就变成了增加工作量而非减少工作量。
这里需要澄清“授权”的真正含义。授权不是把你不想做的脏活累活推给别人，而是为了让你能够腾出时间去做只有你才能做的事。那些只有你的职位、知识和判断力才能处理的事务，才是你应该集中精力的地方。把其他事情交出去，不是偷懒，而是对组织负责。
授权的结果是双赢的：你获得了处理重要事务的时间，下属获得了成长和锻炼的机会。那些你授权出去的任务，往往对下属来说是挑战和发展的机会，而不是负担。
识别浪费别人时间的事
第三个问题最难问出口，但也最有价值：“我常做哪些浪费别人时间而又没有效果的事情？”
具体步骤是：找一个你信任的下属或同事，诚恳地向他们提出这个问题。要强调你真的想知道答案，不会因为对方的回答而生气或报复。然后，认真倾听对方的回答，不要辩解，不要解释，只是记录。
你可能会听到这样的答案：“您召集的周会经常没有明确议程，我们不知道该准备什么，结果就是浪费时间闲聊。”“您经常临时改变优先级，导致我之前的工作白费了。”“您喜欢让我们陪您一起参加一些跟我们工作无关的会议。”
这些反馈可能让你不舒服，但它们是改进的宝贵线索。一旦识别出这些浪费别人时间的行为，就要果断消除它们：取消没有必要的会议，减少不必要的汇报要求，给下属更清晰的指令和更稳定的优先级。
这个步骤的结果是多重的：你减少了对自己时间的浪费（那些无效会议你也要参加），你减少了对下属时间的浪费（让他们能更有效地工作），你还赢得了下属的尊重（因为你愿意反思和改进）。
3. 统一安排：集中自由时间
零碎的时间（如15分钟）等于“没有时间”。
为什么需要整块时间
通过前两步，你已经删除了不必做的事，授权出去了别人能做的事，消除了浪费时间的行为。现在你手中多了一些时间。但这还不够。如果这些省下来的时间散落在一天的各个角落，每段只有十五分钟或半小时，它们的价值几乎为零。
原因在于：重要的工作需要深度思考，而深度思考需要时间来“热身”。当你坐下来起草一份重要报告时，你需要先回顾背景，理清思路，找到合适的切入点，然后才能真正开始写作。这个过程可能就需要半小时。如果你只有十五分钟就要被打断去开会，你根本无法进入状态，这十五分钟等于浪费了。同样的道理适用于人事决策、战略规划、困难谈话等所有重要事务。
德鲁克的结论很直接：重要事务需要整块的时间，通常至少需要一个半小时到两小时。如果你的时间被切割成零星片段，纵然总时间相同，也毫无用处。因此，时间管理的最后一步是把零散的时间集中起来，形成可以用于重要工作的大块时间。
具体做法一：居家办公或隔离时段
每周选择一天在家工作，或者至少每天留出一个固定时段（如早上7点到8点半）作为“隔离时段”。在这个时段里，不接电话，不查邮件，不接待来访者，将自己与日常的干扰隔离开来。
具体步骤是：在日历上将这个时段标记为“不可打扰”，并告知你的秘书、下属和同事。提前确定这个时段要处理的事项，通常是那些需要深度思考的重要任务。到了这个时段，关闭所有通讯工具，专注于你选定的任务。
这个做法的结果是：你每周获得了一段确定可用的高质量时间。许多管理者发现，他们在这几个小时里完成的重要工作，比在办公室被不断打断的一整天还要多。
具体做法二：集中排期
将那些必须处理但相对例行的事务（如固定会议、审批签字、例行汇报）集中安排在一周中的特定时间，从而把其他时间解放出来用于重要事务。
具体步骤是：审视你每周的例行事务，列出所有固定会议和例行工作。然后，与相关人员协调，将这些事务尽可能集中到一周中的一两天（例如周一和周五）。这样，周二、三、四的大部分时间就被保护起来了，可以用于需要整块时间的重要工作。
这个做法的结果是：你的一周不再是被随机分布的会议和琐事切割成碎片，而是形成了清晰的节奏——有些时间用于处理例行事务，有些时间用于深度工作。这种节奏让你能够预见自己的时间，从而更好地规划重要任务。
具体做法三：保护自由时间
集中出来的大块时间需要被保护，否则很快就会被新的琐事侵蚀。
具体步骤是：学会对新的时间要求说“不”，或者说“让我看看我的日程”然后把它安排到例行事务的时段。培训你的秘书或助手成为你时间的守护者，让他们帮你挡掉那些可以挡掉的干扰。定期（每隔几个月）重新审视你的时间使用情况，因为新的时间浪费会不断产生，需要不断清除。
深入了解： 阅读《卓有成效的管理者》第2章“掌握自己的时间”。