创新的原则：要做、不要做与三个条件
创新的原则：一门可以学习的学科
创新作为一门学科
德鲁克说，创新不是灵感，而是"有目的性的、一门学科"。（《创新与企业家精神》）
为什么重要： 因为把创新当作天赋，等于放弃了管理；把它当作学科，才可以训练、可以检查、可以复盘。
- 他反对"企业家性格"的说法。一次座谈会上，心理学家们都在谈企业家"有冒险倾向"，一位成功创新者当场反驳：他认识的所有成功者"都不是冒险家"，他们的共同点是设法确定必须承受的风险，然后尽量把风险化解到最低限度。
- 德鲁克自己也说，他认识的成功创新者里，没有一个具有"冒险倾向"。
- 创新的核心不是胆量，而是训练：先分析机遇来源，再走出去看，再把方案做简单，再从小处开始，最后以取得领导地位为目标。
他进一步说，创新管理的第一件事不是"多出主意"，而是"减少浪费"：把资源从明显行不通的方向撤出来，集中到少数真正有机会的方向上。这与"有组织的放弃"是同一套逻辑。
德鲁克还指出，把创新当作学科，会改变组织的管理方式：可以给创新设目标、设预算、设截止时间，也可以像评估其他工作一样评估它。反之，如果把它当作灵感，就只能"等它来"，无法管理。
创新不需要"天才"，需要的是"训练有素的普通人"。这句话与他在管理上的一贯主张一致：组织的目的，是让平凡的人做出不平凡的事。
可训练的意思是"可以检查"，而且检查的标准要对所有项目一视同仁，不能只对不看好的项目严、对偏爱的项目松：每一项创新投入都可以问，它针对哪个机遇来源？验证过吗？足够简单吗？规模够小吗？目标是不是领先？五个问题都答不上来时，最该做的不是加钱，是回头重做前两步。
最后一点：德鲁克说创新的敌人不是失败，而是"没有反馈"。所以五步里第二步（走出去看）和第四步（从小处开始）其实是同一件事的两端，小规模才看得清反馈，看得清反馈才改得动。
结论： 创新可以被学会，前提是承认它是工作，不是灵感。
创新"要做"的：迈向成功的五个步骤
为什么重要： 这五条是可以逐条检查的动作，不是态度。
- 从分析机遇开始。 有目标、有系统的创新，始于对创新机遇来源的彻底思考。不同领域、不同时间，各来源的重要性不同：例如在造纸这类基础工业程序里，"不协调"比人口统计更关键。
- 走出去看、多问、多听。 创新既是理性的也是感性的：成功者既看数字，也看人的行为。他们先分析满足某个机遇需要什么创新，然后走进人群，观察顾客与用户，了解他们的期望、价值观与需求。
- 简单明了、目标明确。 一次只做一件事。创新若不够简单就无法操作；而每一种新生事物都会遇到麻烦，太复杂就难以修正。德鲁克说，一项创新能赢得的最高赞美是："这太显而易见了，为什么我就没有想到呢？"
- 从小处开始。 有效的创新始于细微之处：让电车靠电力在轨道上行驶，或把火柴从每盒50根改成装法不同，后者不仅催生了自动装盒机，还让那位瑞典发明者垄断世界火柴市场半个世纪。相反，那些"掀起一场工业革命"的宏伟计划常常沦为空想。
- 以取得领导地位为目标。 最终目标不一定是"成为大企业"（没人能预言），但如果一项创新从一开始就不以领导地位为目标，它就不够创新，也难以建树。
德鲁克还特别强调第4条的现实理由：初期很少有创新是"基本正确"的，只有规模小、对人和钱的要求不高时，才有时间做必要调整。
德鲁克对这五条还有一个补充：它们不是一次性的步骤，而是循环。一个创新在缩小规模、调整方案之后，往往需要重新回到"分析机遇"，因为最初的判断可能已经变了。
五条中最容易被跳过的是第二条"走出去看"。因为分析可以在办公室里做，而走出去要花时间和面子；但恰恰是这一条，能纠正分析中的错误假设。
五条之中，"从小处开始"最容易被误解为"做小事"。他要的不是小格局，而是小规模起步，因为只有小，才允许试错；规模大了，改一次的成本就高到没人敢改。
结论： 五条的顺序不能颠倒：先看清机会，再验证，再简化，再缩小，再争领先。
创新的"禁忌"：必须避开的三大陷阱
为什么重要： 这三条不是风格偏好，是失败率最高的做法。
- 不要太聪明。 创新必须能由普通人操作；若要达到规模，还得让"笨人"也能操作，德鲁克说，能力低下者是唯一数量充足且取之不尽的来源。过于聪明的创新，无论在设计上还是使用上，几乎都注定失败。
- 不要过于多样化，不要一次做太多事。 偏离核心的创新往往散乱，只能停在创意阶段。这个核心不必是技术或知识；事实上无论营利还是公共服务组织，市场知识都是比纯技术更好的统一核心。创新需要把努力汇集起来，并要求执行者彼此了解。
- 不要为未来创新，要为现在创新。 一项创新可能有长远影响，可能二十年后才成熟，但从第一天起就必须有明确用途。德鲁克举电脑为例：直到七十年代初、问世约二十五年后，它才开始对企业产生重大影响；但它诞生之初就已具备科学计算、发薪水、模拟飞行训练等明确用途。只说"二十五年后会有很多人需要电脑"远远不够。
爱迪生是这个告诫的最好例证：1860年前后，同代电气发明家已开始研制电灯泡，他却等了十年，直到必需的知识齐备才动手，因为在那之前，研究电灯泡是"为未来"的发明；当它变成"现在"的产品时，他才调动全部力量集中攻关。
医药行业同理：十年研发周期很常见，但没有一家制药公司会启动一个目前尚无医疗用途的项目。
德鲁克对"不要为未来创新"还有一层解释：为未来创新的人，往往无法验证自己的假设，因为市场还没形成；而无法验证的创新，本质上只是一种信念。为现在创新，才能得到反馈、修正方向。
德鲁克还说，禁忌不是道德劝告，而是经验统计：违反这三条的项目，失败率高得不成比例。
结论： 禁忌的共同点是"脱离当下的可用性"：太聪明、太分散、太超前，都会让创新停在纸面。
把这三条放在一起看，会发现它们指向同一个动作：把创新从"想法"变成"项目"。想法可以无限多，项目必须有目标、有预算、有截止日期，也必须有人对结果负责。
成功的实现条件：能力、长处与市场导向
德鲁克说，除了"要做"与"不要做"，还有三个条件，它们显而易见，却常被忽视。
- 创新是工作。 它需要知识，也需要大量聪明才智，但最终是辛苦、专注、有目标的工作，需要勤奋、毅力与承诺。缺了这些，再多才干也无济于事。他补了一个观察：成功创新者很少涉足多个领域，爱迪生的发明天赋卓尔不群，但都限于电学；花旗银行能在金融领域创新，却不可能在零售或医疗保健领域创新。
- 必须立足于自己的长处。 创新者先观察各种机遇，然后问：哪一个最适合我、适合这个公司，能发挥我们的长处和实力？由于创新本身的风险，依靠长处尤其重要；在不被重视的领域，企业不会取得出色成功。
- 创新是经济与社会活动双重作用的结果。 它通常是普通人行为的改变，或工作方式的改变。因此创新必须与市场紧密相联，以市场为中心、以市场为导向。
反面案例很能说明第三条：一家大生产商为美国学校提供学习用的电脑程序，程序本身极为优秀，但那些对电脑怀有恐惧的教师没有采用，他们认为电脑对自己没有帮助，反而是威胁。德鲁克说，这正是"以错误的形式推出正确创新"的典型。
德鲁克还提醒，这三个条件里最容易自我欺骗的是第三条：企业常把"技术上可行"当作"市场需要"。他的检验方式很朴素：有没有人为它改变行为、改变花钱方式？如果没有，那还不是创新，只是发明。
成功的创新不是"更聪明"，而是"更聚焦"。
换句话说：创新不是"我想做什么"，而是"机会要什么、我适合做什么、市场愿不愿意买单"三者的交集。
结论： 能力决定你能不能做，长处决定你该不该做，市场决定它算不算创新。