推动供应链脱碳之旅
制定与实现范围3供应商参与目标的指南

科学碳目标倡议 (SBTi) 官方指南 (版本 1.1)。本指南旨在帮助企业评估、设定并落实范围 3 (Scope 3) 供应商参与目标 (Supplier Engagement Targets)，解决供应链碳减排中可见度低、影响力有限等难题，加速实现 2050 净零排放的全球承诺。

重点摘要： 供应链排放平均是企业直接运营排放的 11.4 倍。对于许多公司而言，“要求供应商设定他们自己的科学碳目标”是在缺乏细颗粒度数据时最行之有效的范围 3 减排策略。

1. 引言 (Introduction)

在全球应对气候变化并努力于 2050 年实现净零排放的进程中，处理供应链排放已成为企业最大的挑战，也是最具影响力的机遇。

  • 为何“供应商参与”如此重要？ 供应链排放（范围 3 类别 1 及其他上游排放）通常是企业碳足迹的最大组成部分。然而，由于缺乏初级数据和对供应商的直接控制力，企业很难直接进行减排。“供应商参与目标”提供了一种替代方案：通过促使供应商设定其自身的科学碳目标 (SBTs)，在无法精确追踪到产品级减排措施时，依然能够推动整个价值链的脱碳。
  • 目标受众： 本指南适用于正在考虑或已经在实施 SBTi 范围 3 供应商参与目标的企业，以及希望探索不同供应商管理策略的可持续发展及采购团队。

2. 为正确的目标选择正确的供应商 (Selecting the right suppliers for the right target)

在设定任何供应链减排目标之前，企业必须完成全面的范围 3 温室气体 (GHG) 盘查。如果范围 3 排放占总排放（范围1、2、3）的 40% 或以上，则必须将其纳入近期目标，且必须覆盖总范围 3 的 67%。

2.1 范围 3 盘查流程 (Scope 3 Inventory Process)

1

价值链映射
(Value chain mapping)

2

范围 3 筛选
(Scope 3 screening)

3

细化范围 3 计算
(Refine calculations)

4

持续提升数据质量
(Data quality improvement)

2.2 确定目标设定方法学 (Determining the Target Approach)

企业可以选择以下三种方法学之一或组合来设定范围 3 目标：

绝对减排法 (Absolute Reduction) 强度减排法 (Intensity Reduction) 供应商/客户参与 (Supplier Engagement)
在目标年，相较于基准年减少排放至大气中的整体温室气体绝对百分比，不考虑业务增长。 相较于基准年，降低每单位产品（物理强度）或每单位经济价值（经济强度）的排放量。 针对特定范围内的供应商或客户群体，要求其在规定时间内设定自身的科学碳目标 (SBTs)。
示例：到2030年，将采购商品和服务的绝对排放量较2020年减少45%。 示例：到2030年，每件产品的范围3排放较2020年减少50%。 示例：到2027年，涵盖采购商品和服务类别排放量70%的供应商将设定科学碳目标。

何时选择“供应商参与”方法？ 当难以获取供应商/产品特定的初级数据、产品组合极其复杂、企业对供应商影响有限，或具体的减排抓手尚未明确时，供应商参与目标是最佳选择。

2.3 确定目标涵盖的供应商 (Identifying Suppliers)

SBTi 要求目标需在设定后 5年内 实现。企业应按供应商的范围 3 排放量（或采购支出作为替代指标）从高到低进行排序，找出能累积达到所要求门槛（例如 67%）的供应商名单。其他考虑因素还包括：企业对供应商的影响力、供应商的战略地位、未来采购趋势、供应商目前的 GHG 管理成熟度以及气候相关风险水平。

3. 争取内部支持 (Securing Internal Buy-In)

决定推进供应商参与目标不应由可持续发展团队孤立做出。实现这些目标需要各业务部门的理解与承诺。

ESG 与 可持续发展团队

主要关注点： 推动公司的可持续绩效，确保目标的科学性、气候领导力及公信力。
角色： 提供 GHG 与 SBT 的技术支持，计算和追踪范围 3 排放。

高管层 (Senior Leadership)

主要关注点： 业务绩效、满足外部利益相关者（投资者、客户）的期望、维护公司声誉。
角色： 批准目标，监督项目进度，提供必要的资源支持。

采购与供应链部门 (Sourcing & Procurement)

主要关注点： 简化采购流程，确保团队理解新要求，避免供应链中断。
角色： 作为供应商的主要对接人，将气候期望整合到现有采购流程和合同中。

财务与法务部门 (Finance & Legal)

主要关注点： 确保商业协议不受影响，理解数据需求的时间节点。
角色： 提供年度采购支出数据，落实针对供应商的财务激励或合同条款修改。

4. 目标实施 (Target Implementation)

一旦获得内部批准，企业应立即着手实施。核心组成部分包括：

  • 4.1 团队角色与责任： 必须指定一名 项目经理 (Program Manager)。最理想的情况是此人隶属于采购团队，以确保与现有的供应商管理体系顺利整合。
  • 4.2 明确对供应商的期望： 对供应商的要求是“强制 (requirement)”、“期望 (expectation)” 还是“鼓励 (encouraged)”？这直接关系到采购合同、供应商行为准则的更新及约束机制。
  • 4.3 供应商沟通： 初次沟通建议由公司高管发出，表达公司的决心并解释何为 SBTs；后续的数据跟进则由对应的采购经理负责。
  • 4.4 供应商资源支持： SBT和温室气体排放对许多供应商来说可能是陌生的。企业需准备宣讲材料、培训讲座或外部指南（见附录），帮助他们起步。
  • 4.5 选择数据收集方案： 企业需要系统性地收集供应商的数据。既可以选择自主开发的问卷，也可以利用现有的标准化平台（如 CDP Supply Chain, EcoVadis, Higg Index, RBA-Online 等），以减轻供应商面临“问卷疲劳”的负担。

5. 赋能与跟踪供应商表现 (Enabling and Tracking Supplier Performance)

5.1 供应商能力建设 (Capacity-Building)

针对不同成熟度的供应商提供分级支持，包括：线上研讨会 (Webinars)、工作坊 (Workshops)、一对一辅导 (One-on-one coaching) 以及设置专家答疑时间。

5.2 供应商 SBT 旅程追踪 (Performance Tracking)

追踪供应商所处的阶段对达成目标至关重要。供应商实现目标的旅程通常分为 8 个阶段：
理解气候议题 ➔ 范围1&2盘查 ➔ 设定范围1&2目标 ➔ 实施范围1&2减排 ➔ 范围3筛选与基线 ➔ 设定范围3目标 ➔ 实施范围3减排 ➔ 报告整体目标进度。企业可以利用这些阶段建立“记分卡 (Scorecards)” 进行有效管理。

5.3 供应商激励机制 (Supplier Incentives)

为加速供应商行动，企业可结合内部利益相关者，采取“胡萝卜”与“大棒”并用的激励措施：

正向激励 (Carrots)

• 公开表彰： 在行业和投资者面前肯定其气候领导力。
• 商业利益： 给予表现优异的供应商更长的合同期限、更多的订单分配或更有利的付款条件（如供应链金融）。

反向约束 (Sticks)

• 合同约束： 将气候行动纳入供应商行为准则或采购合同条款中。
• 商业惩罚： 对无动于衷的供应商采取采购降级、更严苛的商业条款，甚至在极端情况下终止合同。

5.4 审查供应商的 SBT (Reviewing Supplier SBTs)

虽然强烈建议供应商通过 SBTi 官方验证其目标，但这并非强制要求（中小企业 SME 供应商可使用 SBTi 的简化版路径）。如果供应商未通过 SBTi 验证，采购方企业则必须自行收集其目标详情，并核对其是否符合 SBTi 的最新准则（涵盖边界、时间框架和雄心）。

6. 监控与报告目标进度 (Monitoring and Reporting Target Progress)

  • 6.1 跟踪目标进度： 企业需要建立一个集中的数据存储库，追踪在库的供应商名单、分类信息（占排放/支出的比例）及其当前的 SBT 状态。企业必须定义系统且可审计的流程，以便向 SBTi 或未来 MRV 框架提供可信的年度报告。
  • 6.2 持续的供应商名单管理： 企业的供应商名单和采购支出每年都会波动。企业必须每年刷新范围 3 清单及供应商数据。
    最佳实践包括：
    • 每年将新进入排放/支出门槛阈值内的供应商纳入目标范围。
    • 即使某些原目标内的供应商当年采购量下降、跌出门槛，仍继续要求他们设定 SBT。
    • 注意：应给予新纳入的供应商至少两年的缓冲期来完成温室气体基线盘查和设定 SBT。